Менеджер, що не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що у свою чергу викликає найсильнішу психічну напругу, стрес і незадоволеність результатами роботи. У практиці управління відомий ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі.

Одним з таких факторів є повільність - головний ворог успіху в роботі. Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи “на потім”, а також плутати справи важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі менеджера з’являється тоді, коли він зіштовхується зі справою, яка для нього є неприємною або складною, або, нарешті, породжує невизначеність.

Відчуття “неприємності” змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що “обійдеться” і що реагувати зрештою зовсім не

прийдеться. Менеджер найчастіше може відкладати рішення складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій ситуації буває обумовлена:

страхом перед можливою невдачею;

страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання;

страхом перед великою тривалістю роботи;

недостатньою привабливістю роботи;

неясністю вигод, що принесе робота;

недостатністю наявної інформації;

переконаністю марності роботи.

У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок і т.п. Однак час іде і робота може бути не виконана в термін.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі. Слід також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов’язаного з недостатньо науково обґрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального комп’ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв’язку і т.п. Ускладнює положення низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера. З метою управління робочим часом менеджеру необхідно дотримуватися наступних правил планування робочого дня:

Правила початку дня:

починайте день з позитивним настроєм;

добре поснідайте і без поспіху - на роботу;

починайте роботу по можливості в той самий час;

повторний огляд плану дня;

погоджуйте план дня із секретарем;

вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;

ранком займіться важливими і складними задачами.

Правила, що стосуються ходу робочого дня:

фіксуйте терміни виконання завдань;

уникайте дій, що викликають зворотну реакцію;

відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми;

уникайте незапланованих імпульсивних дій;

вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;

виконуйте невеликі однорідні справи серіями;

використовуйте паузи між серйозними справами;

виділяйте “для себе” не менше однієї години робочого часу;

контролюйте час і плани.

Правила завершення робочого дня:

завершуйте почате;

здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;

складайте план наступного дня;

відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.

Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу й осягаючи характер кожної операції, керівник може знайти безліч шляхів для економії часу.

Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв’язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.

Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.

Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?

Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної імпровізації - у гарній підготовці.

Звичайна практика підтверджує переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення.

Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для “галочки” чи за вказівкою зверху? Слід пам’ятати, що особливе захоплення засіданнями виявляють слабкі керівники, що мають невисокі ділові якості.

Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:

чіткої підготовки і правильної організації роботи;

визначення досить конкретного кола розв’язуваних питань;

запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників;

встановлення чіткого регламенту і дійових заходів його дотримання.

Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової наради:

Майте попередню думку з обговорюваного питання.

Починайте нараду в чітко призначений час, навіть якщо і не всі ще з’явилися.

Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються, з’ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.

Упевнено керуйте ходом наради.

По-діловому, конкретно сформулюйте мету його, запропонуйте регламент, визначте загальну тривалість наради.

Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом.

Питання ставте перед усіма чи конкретно запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою.

Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте собою.

Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення чи