Аналіз конкуренції дає можливість виявити ринкове положення фірми, конкурентоспроможність її товарів.

Конкуренти можуть бути класифіковані за різними ознаками. Ф. Котлер розподіляє їх за ознакою конкурентних дій на активні, селективні, стохастичні та пасивні. [19]

Активні (агресивні) конкуренти – реагують швидко й агресивно на ринкові події, незважаючи на напрями розвитку конкуренції.

Селективні – конкурують лише у вибіркових показниках (наприклад, вони лідери у зниженні ціни, але не підвищують ефективність рекламної діяльності).

Стохастичні – характеризуються непередбачуваними діями: іноді протидіють агресивно, а інколи ігнорують напади конкурентів.

Пасивні – майже не реагують на конкурентні напади.

Під час аналізу конкурентів важливе значення має розроблена М.Портером модель п’яти сил конкуренції:

- Конкуренція між виробниками даної галузі;

- Загроза появи нових конкурентів ;

- Економічні можливості постачальників;

- Економічні можливості споживачів ;

- Товари-замінювачі .

Конкуренція між виробниками даної галузі, яка утворює центральний "ринг" конкурентної боротьби, називається прямою конкуренцією. Рівень інтенсивності прямої конкуренції зростає, коли:

- збільшується кількість фірм-конкурентів;

- попит на товари галузі стабілізується і починає зменшуватися (тобто товар перебуває на стадії спаду свого життєвого циклу);

- існують бар’єри виходу з даної галузі (тобто коли припинення діяльності в даній галузі коштує дорожче, ніж продовження конкурентної боротьби).

Вплив товарів-замінників на конкуренцію здійснюється у двох основних аспектах: через ціну та рівень інновації [19] .

Ціна товару-замінника як фактор конкуренції виявляється тоді, коли ціни фірм центрального ринку перевищують певну межу, і це примушує споживача звернути увагу на товар-замінник.

Рівень інновації товару-замінника як фактор конкуренції виявляється в тому разі, коли виробнику товару-замінника вдається підвищити його якість настільки, що стає можливим відвернути увагу деяких споживачів від товарів фірм центрального рингу.

Загроза з боку потенційних конкурентів виникає в тому разі, коли:

- відсутні або низькі бар’єри входу на даний ринок;

- зменшується спроможність прямих конкурентів протидіяти потенційним конкурентам.

До бар’єрів входу на певний ринок належать такі:

- економія на масштабах виробництва, яка забезпечує конкурентам центрального ринку переваги у витратах на виробництво;

- правовий захист, який забезпечують патенти;

- імідж товарних марок, який створює прихильність споживачів;

- необхідні капіталовкладення;

- доступ до збутових мереж;

- ефект досвіду, який мають уже діючі на ринку фірми та який може бути досить вагомим, особливо у сферах з високим відсотком ручної праці.

Конкурентами підприємства являються продавці подібної продукції на ринку Івано-Франківської області.

На території області ведуть свою діяльність близько 6 підприємств які торгують подібно продукцію.

Основними конкурентами є наступні підприємства:

Супермаркет «Епіцентр» – близько 28 % ринку ( будівельної продукції, позитивною стороною даного підприємства являється наявність комплексного продажу та виставкових залів.

ЗАТ «АТОН» – 15 % ринку – конкурент визначається широким асортиментом продукції. Є представником Київської фірми «Поролон К», пропонує ексклюзивні зразки продукції, виготовляє продукцію на замовлення .

ПП «Овсієнко О. Б.» - 10% ринку – конкурент виділяється визначається низькими цінами на продукцію завдяки наявності дешевих ресурсів, завдяки чому має можливість проводити відповідну цінову політику.

Інші виробники не мають таких обсягів виробництва , щоб на даному етапі розглядати їх як конкурентів.

Рис 2.10 Частка продавців поролону в Івано-Франківській області, 2007р

Представлений рис свідчить, що на ТзОВ «Асат» володіє 14% ринку поступаючись тільки двом підприємствам. «Епіцентр» та ЗАТ «Атон».

Постачальники

Сутність постачальників як сили конкуренції полягає в їхній можливості підвищити ціни, знизити якість товарів або зменшити обсяг їх поставки. Так, зростання цін на базові матеріально-технічні ресурси зумовлює зменшення рентабельності в матеріаломістких галузях. Сила постачальників як фактора конкуренції зростає, коли:

- товари постачальників диференційовані і покупцю важко замінити постачальника;

- покупці не є важливими клієнтами для постачальника;

- продукція постачальника посідає важливе місце у виробництві даної галузі.

ТзОВ «Асат» працює напряму з Київським заводом синтетичних волокон. Який як виробляє поролону продукцію так і являється основним дистриб’ютором найбільших закордонних виробників даної продукції зокрема фірми «Інтерформ»

Також поролон постачає ЗАТ «ФормЛайн -Галичина» м. Хоростків

У напрямку меблевої тканини та механізмів трансформації основним постачальником є ВАТ ВО «Меблевий комбінат» та ТзОВ «Едгар». Та являється офіційним дистриб’ютором фірми ТзОВ «Ромкар» м. Великі мости. Дані підприємства являються найбільшими продавцями меблевих тканин та механізмів трансформації. Причому перший пропонує продукцію власного виробництва. Другий представляє в Україні ряд іноземних виробників. Також ТзОВ «Ромкар» є виробником м’яких меблів, офісних стільців та іншої мебельної продукції, певну частину якої представляє на ринку івано-Франківської області ТзОВ «Асат».

Проведення SWOT — аналізу

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкуренто - спроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності [7].

Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства