Маркетинг | Налагодження постійних комунікаційних зв’язків з покупцями | 2

Завоювання нових ринків збуту | 4

Розширення дилерської мережі | 3

Проведення маркетингового дослідження | 1

Ціль: Протягом 2008-2009 років збільшити частку ринку на 4-5% за рахунок розширення маркетингового бюджету на 15%.

Фінансове управління | Ліквідація дебіторської заборгованості | 1

Контроль над показниками платоспроможності | 2

Контроль над внутрішніми фінансовими потоками | 3

Ціль: Протягом 2008-І кварталу 2009 років проводити посилений контроль над рівнем дебіторської заборгованості та звільнення від неї.

Місія

С1 С2 С3

Ц1 Ц2 Ц3 Ц4 Ц5 Ц6 Ц7 Ц8 Ц9

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Ц12 Ц11 Ц22 Ц24 Ц23 Ц21 Ц31 Ц32 Ц33

Рисунок 3.1 – Дерево цілей. |

С1 | С2 | С3

Ц11 | +1

Ц12 | +1

Ц21 | +1

Ц22 | +1

Ц23 | +1

Ц24 | +1

Ц31 | +1

Ц32 | +1

Ц33 | +1

Рисунок 3.2 – Матриця “цілі – забезпечуючі умови”.

У практиці страхового менеджменту широко використовується стратегія оновлення, тому Івано-Франківське обласне управління АТ “Українська пожежно-страхова компанія” також використовує дану стратегію. Вона передбачає безперервний процес пошуків і впровадження нових методів управління, зорієнтованих на послідовне вдосконалення страхової справи. Опрацювання стратегії має враховувати адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішню координацію та організаційне передбачення. Тому стратегічні програми потрібно складати доволі гнучкими, аби при потребі їх можна було переорієнтувати або модифікувати.[ 17, 33]

4 Характеристика діяльності в галузі кадрового менеджменту організації

Основною метою кадрової політики Івано-Франківського обласного управління АТ “УПСК” є забезпечення сьогодні і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації. Для досягнення цієї мети керівництво даної організації виконує наступні функції:

набір персоналу;

підготовка персоналу;

оцінка персоналу;

забезпечення соціальної захищеності персоналу. [ 16, 26]

Оплата праці всіх категорій працюючих проводиться згідно з тарифними ставками та посадовими окладами керівників, спеціалістів.

Заробітна плата страхових агентів складається з мінімальної ставки та відсотків від здійснення страхових операцій і обчислюється за формулою:

ЗП агента = СА + %,

де СА - ставка страхового агента;

% - відсоток від кожного страхового пакету.

Тому керівництво компанії постійно докладає всіх зусиль для якомога раціональнішого добору своїх працівників, їх навчання і максимального розкриття їхніх професійних здібностей.

Щоб ефективно управляти формуванням і роботою персоналу компанії потрібно, як уже згадувалося, мати досить чітке уявлення про її стратегічні завдання. Саме вони є підставою для опрацювання концептуальних засад підбору персоналу. Він не може здійснюватися поспіхом з врахуванням лише сьогоденних завдань. [ 9, 258]

Управління персоналом включає такі елементи:*

визначення загальної стратегії кадрової політики; *

планування потреби компанії у персоналі; *

залучення, відбір і оцінка персоналу; *

підвищення кваліфікації персоналу і його перепідготовка; *

система просування по службі; *

вивільнення персоналу; *

організація роботи ( визначення робочих місць, взаємозв’язків між ними);*

створення належних умов праці; *

здійснення політики щодо заробітної плати та інших форм мотивації праці.

Мотивація – це процес стимулювання кого-небудь (окремого індивіда або групи людей) до праці, спрямованої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень, запланованих робіт. [ 9, 259]

Керівники АТ “УПСК” використовують в процесі управління мотивацією персоналу такі основні види мотивації, як матеріальна та нематеріальна, використовуючи при цьому різноманітні методи. Основним видом матеріальної мотивації є заробітна плата.

Заробітна плата, премії, надбавки, проценти – це ті інструменти, на які керівництво даної організацій покладає свої надії, намагаючись мотивувати свій персонал і підвищити ефективність їх діяльності. Звичайно, керівники знають, що гроші – не завжди найголовніше, і намагаються використовувати і нематеріальні стимули – дошки пошани, корпоративні свята, загальні цінності.

Матеріальні стимули в системі мотивації праці на БТГ є переважаючими, а саме:

заробітна плата;

преміювання;

різного роду надбавки;

доплати. [ 5 , 159]

Керівники АТ “УПСК” при запровадженні економічних методів мотивації керуються наступними принципами:

премії не повинні бути загальними і розповсюдженими, оскільки їх будуть сприймати як частину заробітної плати;

премія повинна бути пов’язана з особистим вкладом працівника у виробництво;

працівники повинні відчувати, що премія залежить від їхньої додаткової праці.

Дослідження показали, що на сучасному етапі більшість компаній широко використовують методи як матеріальної, так і нематеріальної мотивації, кожний раз формуючи унікальну, яка підходить лише цій компанії, схему мотивації персоналу. Останнє залежить від галузі, в якій працює компанія, від її масштабу, країни функціонування та багатьох інших факторів.

Провівши певні дослідження в сфері управління персоналом (за трьома показниками: популярність, ефективність, витратність для керівництва), керівництво АТ “Української пожежно-страхової компанії” отримало наступні статистичні дані.

Серед матеріальних методів мотивації найчастіше використовуються наступні:

преміювання співробітників (90,3%);

підвищення зарплатні (80,6%);

надання кредитів (72,4%);

оплата мобільного зв’язку (80,6%)

Серед нематеріальних засобів мотивації перші позиції зайняли наступні:

проведення корпоративних свят (90,3%);

навчання на тренінгах та семінарах (83,9%);

усні подяки співробітників за виконану роботу (83,9%);

підтримання дружнього клімату в компанії(83,9%).

Самими ефективними методами мотивації, з точки зору респоспондентів, є (в балах):

кар’єрний ріст (4,5);

дружній клімат в компанії (4,37);

преміювання співробітників (4,00).

За співвідношенню ефективності та витратності були виділені чотири групи:

висока ефективність – низька витратність:

кар’єрний ріст

винесення усних подяк за роботу

зворотній зв’язок керівництва з підлеглими

дружній клімат в компанії

прийняття участі співробітників у прийнятті рішень

гнучкий робочих графік тощо.

висока ефективність – висока витратність:

навчання на тренінгах та семінарах

проведення корпоративних свят

підвищення зарплатні

дольова участь персоналу у прибутку

преміювання співробітників

оплата мобільного зв’язку тощо.

низька ефективність – висока витратність: до цієї групи не входить жодний метод мотивації.

низька ефективність – низька витратність:

письмові подяки

нагородження грамотами та медалями.[ 16, 28]

Таким чином, можна зробити висновок про велику роль діяльності з мотивації персоналу у підтримці конкурентноздатності підприємства, оскільки вона:

спонукає до якісного та відповідальному виконанню обов’язків працівниками;

формує корпоративне мислення, веде до того, що