Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі. Цими спеціаліста-ми є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збо-ром і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожно-му працівнику пропонується відповісти наряд питань, підготовлених служ-бою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів – метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв’язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод – спосіб застосування системи нормативів, які виз-начають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на ви-робництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досяг-нутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, по-трібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використо-вується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках роз-витку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповід-но до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і служ-бовців, а назви спеціальностей – згідно з діючим переліком спеціальнос-тей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіці-єнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окре-мих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

П{потреба) = rп * кn, де

rп- середньоспискова кількість працюючих;

kn— нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв’язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення сис-теми рівнянь і нерівностей, що зв’язують ряд змінних показників, визна-чити їх оптимальні величини у взаємозв’язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об’єкта управління, на-прямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп'ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експерт-них оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точ-ний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовуєть-ся тільки у великих організаціях [].

Визначившись з потребами, можна розробляти план їх задоволення. План повинен містити всі заходи, необхідні для набору, наймання, навчання, просування для досягнення поставлених цілей і задоволення прогнозованих потреб.

При плануванні, крім цілей організації і програм по їх виконанню, необхідно враховувати ще такий фактор, як законодавство. Воно обумовлює умови наймання і звільнення, умови праці (техніка безпеки), мінімальний розмір оплати праці і т.д.

Перед тим як почати процес набору, потрібно чітко визначити майбутні обов’язки працівника. У противному випадку є ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Керівник повинен детально вивчити, які функції працівнику прийдеться виконувати, яку освіту потрібно для цього мати, які навички? Важливими також є і психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз може бути проведений за допомогою спостережень за працівником і реєстрації усіх виконуваних ним функцій, можна просто провести співбесіду з працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) чи попросити працівника заповнити анкету, у якій він опише свої основні обов’язки і права, функції, що він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов’язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, якими потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник. Після цього здійснюється безпосередньо сам набір, що являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел.

Зовнішні джерела – це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди