Підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відпо-відності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цьо-го підбору — відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимо-гам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширені-шими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання,

співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і конвент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади по-трібно враховувати:

- підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних
робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в тру-довому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;

- зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, роз-бірливість почерку і чіткість викладення;

- чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця
проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д);

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним мето-дом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієн-тується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обереж-но користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Спочатку “тести на професійну придатність” застосовувались тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступо-во метод тестування почали застосовувати при відборі керівників і висо-кокваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки кор-порації, але й державні організації, університети. Переваги тестування по-лягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі витрати, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає рішення про застосування цього методу з врахуванням фінансо-вого стану, пріоритетів розвитку.

Метод вибіркових випробувань — демонстрація можливостей працю-вати з апаратурою, комп’ютером, практика та застосування інтелектуаль-них тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання - різні форми імітації конкретних ситуацій, розиграш ролей.

Експертиза почерку – це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

Стадія первинного підбору, незалежно від методу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Всім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на дану посаду.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індиві-дуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним ме-тодом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника. Співбесіда - це одержання інформації за допомогою словес-ної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її прове-дення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сто-рони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необ-хідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Враховуючи досвід проведення співбесіди, претенденту можна поре-комендувати:–

придивитись, як одягаються співпрацівники, щоб ідучи на співбесі-ду, відповідно одягтись;–

пам’ятати про хороші манери, слідкувати за своєю поведінкою;–

готуватись до співбесіди за планом, продумати варіанти письмової відповіді на можливі питання, чітко викласти на папері свої цілі, оскільки в письмовій формі вони стають реальними і сприймаються серйозно;–

підготувати документи, які можуть бути потрібними в процесі співбе-сіди;–

вивчити причини, за яких претенденти не одержують роботу;–

продумати доцільність пропозиції попрацювати на підприємстві де-який час без зарплати, щоб показати себе на роботі;–

наперед вияснити тривалість співбесіди;–

прийти на співбесіду без запізнень, а краще за 15 хвилин до її початку, що допоможе адаптуватись до навколишнього середовища;–

пам’ятати, що важливо справити хороше перше враження, і що все має значення: зовнішній вигляд, вміння контактувати з людьми, грамотність, почерк, чіткість формулювань. З кандидатами необхідно пого-дити за телефоном час і місце зустрічі.

Всім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з од-ним говорити в кабінеті, з іншим – за обідом).

Менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов’язаний заздалегідь розроби-ти критерії оцінки ділових та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров’я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і вли-тись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо.

Обидві сторони повинні