Керівнику слід мати зважаючи на, що реалізація будь-якого інноваційного проекту залежить від рівня, кваліфікації, організаторських здібностей, взаємодії з адміністрацією підприємства (а у ряді випадків і з регіональною адміністрацією) невеликої групи людей (3-5 чоловік), що стоять на чолі виконання конкретних робіт за проектом. Їх кваліфікація на найранішому етапі підготовки документації зумовлює можливість виконання певного виду робіт.

Сучасний стан фінансового ринку країни обумовлює ухвалення керівником підприємства до реалізації інвестиційних проектів з високим рівнем рентабельності, термін окупності яких не перевищує півтора-двох років.

Щоб використовувати власний позитивний досвід і передбачити помилки, які були зроблені у минулому у зв'язку із спробами упровадження на підприємстві змін в організаційній структурі і системі стимулювання (укрупнення, злиття, виділення, розукрупнення, ліквідація, поява нових підрозділів; введення нових форм, методів, показників, шкал стимулювання і т.д.), керівнику рекомендується провести аналіз вказаних змін за останні п'ять років. При цьому доцільно встановити причини, по яких не була досягнута поставлена мета.

Керівнику необхідно врахувати наступні найхарактерніші помилки, що зустрічаються при упровадженні управлінських новин на підприємстві:

некомплексність упровадження заходу. Так упровадження нової системи стимулювання вимагає, як правило, зміни внутрішньовиробничого госпрозрахунку, систем планування, обліку, контролю, формування цін, складу функціональних відділів і т.п., що не завжди виконується, і протягом півроку (максимум року) підприємство поступово відмовляється від нововведення, звинувачувавши в цьому його розробників. Через деякий час підприємство вимушено повернутися до даного питання і у разі збереження колишнього підходу до його розробки і упровадження все повторюється безрезультатно знов. Аналогічні ситуації можуть виникнути при упровадженні АСУ, АРМ, нових видів планування, обліку, контролі і т.п.;

неучасть управлінського персоналу підприємства в розробці заходів (ніякі консультанти і професійні проектувальники не можуть знати, а отже, врахувати і використати специфіку і резерви підприємства, як це знають його співробітники);

незабезпеченість стовідсоткової можливості контролю і дії керівництва підприємства на хід розробки і упровадження заходу;

невідповідність заходу, що рекомендується, специфіці і можливостям підприємства;

відсутність або низький рівень забезпеченості упровадження заходу (невчасність підготовки і перепідготовки кадрів, недостатнє виділення фінансових і матеріальних ресурсів, відсутність пропаганди переваг упроваджуваного заходу і т.д.).

Аналіз проведених раніше реорганізацій на підприємстві дозволить керівнику виробити більш обгрунтовану позицію про зміну функціональних служб. При цьому особлива увага слідує уділяти розвитку на підприємстві:

стратегічного управління разом з оперативним;

служби маркетингу;

економічної діяльності.

Розглянемо основні особливості формування цих служб на підприємстві.

Вироблення довгострокової стратегії розвитку безпосередньо на рівні підприємства — нове явище у вітчизняному управлінні. Раніше ці функції були зосереджені головним чином в міністерствах, а також в центральних державних відомствах. Підприємство брало участь в цьому процесі, часто виступаючи ініціатором ряду нововведень, що мають для його розвитку стратегічний характер. Проте реальних прав по ухваленню рішень в цій області воно не мало, в системі його пріоритетів проблема виконання вказівок, планових завдань вищестоящих органів займала незрівнянно більш високе місце, ніж розробка самостійної стратегії розвитку. В нових умовах господарювання ситуація кардинально змінилася — саме підприємство отримало реальні права по виробленню своєї стратегії в рамках загальних напрямів розвитку, визначуваних вгорі (міністерство, холдинг, концерн, асоціація і т.п.) у вигляді рекомендацій, а не директив. У зв'язку з цим у підприємства виникає нова потреба — визначити майбутнє, притому не тільки в рамках п'ятирічного плану, право складання і затвердження якого надано підприємству, але і сформувати напрями, стратегію своєї діяльності і на більш тривалу перспективу.

Необхідність розробки підприємством стратегії розвитку обумовлена також тим, що для більшості підприємств, починаючи з 1986 р., необхідність періодичної або постійної зміни стратегічних позицій стає реальною межею життя. Вітчизняні підприємства ще тривалий час діятимуть в умовах високих рівнів нестабільності зовнішнього середовища. На життєдіяльність підприємств як в перехідний період до ринку, так і в стабільних ринкових умовах господарювання істотний вплив надає чинник невизначеності. Цей чинник паралізує діяльність багатьох підприємств, виявляючись буквально у всьому. Так, керівництво не упевнене, чи зможе продукція знайти збут, чи вдасться дістати комплектуючі, отримати кредитні ресурси, зберегти кваліфіковані кадри і т.д. Проте було неправильно б розглядати невизначеність лише як щось загрожуюче, заважає діяльності підприємства. Для одних це звичні труднощі, але для інших — джерело прибутку; треба бути готовим до зустрічі з невизначеністю, пов'язаним з нею ризиком. Досвід вітчизняних і зарубіжних підприємств, ефективно функціонуючих в умовах ринкової економіки, показує, що гострота проблеми знижується, якщо забезпечується рівновага між стратегічною і поточною орієнтацією діяльності підприємства. Це не просто процес заміни орієнтації поточних управлінських дій на перспективні, тобто необхідно не тільки створювати потенціал для отримання підприємством прибутку в майбутньому, але і мати передумови і умови для витягання реального поточного прибутку.

Найхарактерніші причини невдач упровадження стратегічного управління і шляху їх рішення відображає Таблиця 2.

Проте використовування таких заходів, як система подвійного управління, стратегічний контроль, заохочення, структура управління, сприяюча змінам, управління опорами новаціям, вимагають більш детального вивчення і дослідження при застосуванні їх до конкретних об'єктів управління.

Так, в системі подвійного управління мети, об'єкти і стратегії використовуються для створення двох планів дій і відповідно