Таблиця 2. Причини невдач стратегічного управління і шляху їх рішення

Причина невдач стратегічного управління | Шляхи рішення

1. Стратегічне управління не є цільною системою | Система подвійного управління

Стратегічний контроль

Заохочення

2. Діяльність по виробленню стратегії конкурує з текучкою | Стратегічний бюджет

Більше керівників вищої ланки

3. Відсутність надійної стратегічної інформації для управління | Аналітична система прогнозування зовнішнього середовища

4. Відсутність навиків стратегічного управління | Підготовка і підвищення кваліфікації в ухваленні стратегічних рішень і їх упровадженні

5. Загроза організаційній структурі і образу мислення, опір змінам | Структура управління, сприяюча змінам.

Сумісне планування

Управління опором

Образ мислення, сприяючий новаціям

Стратегічне управління пред'являє більш високі вимоги до компетентності і наявності підприємницьких якостей у керівника, що здійснює контроль розробки і упровадження стратегії. Стратегічний контроль — контроль фінансування стратегічних заходів, заснованих на відміну від поточного контролю на розрахунках з великим ступенем невизначеності, а не на аналізі конкретних результатів, вимагає підприємницького рішення.

Керівник повинен бути здатний не тільки підтримати і взяти участь в ризикованому заході, ний рішуче припинити роботу, як тільки він переконається, що захід не принесе очікуваного прибутку. Отже, стратегічна діяльність вимагає дієвої особливої системи заохочення підприємницького ризику. В зарубіжних фірмах, що заохочують підприємництво, прийнято, що невдача окремого проекту не вабить беззастережного покарання. Караються керівники, проекти яких постійно терплять невдачу, оскільки це ознака відсутності підприємницьких якостей.

Ефективним важелем управління майбутнім підприємством є подвійний бюджет, тобто розділення бюджету на два: поточний і стратегічний, особливо якщо стратегічний бюджет складає значну частину загального бюджету.

Подвійний бюджет дозволяє виділити кошти цільовим порядком для стратегічної діяльності, захищаючи її від посягань із сторони поточної виробничо-господарської діяльності, а також баланс капіталовкладень і доходів на короткі і тривалі терміни.

Розглянуті заходи, а також подвійна структура (розділення фірми на виробничу групу, зайняту оптимізацією прибутку, і групу стратегічного розвитку, зайняту розробкою нових видів бізнесу), концентрація зусиль вищого керівництва на стратегічному розвитку фірми, залучення в стратегічну діяльність всіх керівників, які нестимуть відповідальність за упровадження змін, представляють комплекс взаємозв'язаних заходів, які всі разом захищають стратегічну діяльність від відволікання на поточні виробничі задачі.

При цьому значно збільшується роль керівників вищої ланки, оскільки крім основної традиційної функції — координації зростання вони повинні узяти на себе життєво важливу функцію по розвитку майбутнього підприємства.

Необхідність служби маркетингу обумовлена тим, що пристосування підприємства до умов конкуренції, що постійно посилюються, з вітчизняними і зарубіжними підприємствами вимагає вдосконалення форм і методів вивчення ринку, реклами продукції. Розвиток функції маркетингу адекватно новим задачам, що стоять перед підприємством.

Багаторічний досвід роботи зарубіжних фірм і вітчизняний досвід, що зароджується, свідчать, що ступінь ризику для тих підприємств, де використовуються сучасні методи управління, є служби стратегічного розвитку і маркетингу, істотно знижується. Справжнє упровадження маркетингу не повинне зводитися до створення нового відділу заводоуправління з модним нині назвою. це повинен бути справжній переворот в управлінській діяльності підприємства. В умовах ринкової економіки необхідно достатньо детально вивчити всі елементи кон'юнктури ринку — пропозицію, попит, ціну, минуле, теперішній час і майбутнє, відповідно цьому будувати діяльність підприємства. Постійний і цілеспрямований моніторинг — збір, аналіз, узагальнення інформації про стан і тенденції зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства — найважливіша складова частина маркетингу.

Разом з функціями прогнозування і внутрішнього регулювання вона утворює основу сучасного управління діяльністю підприємства, націлюючи на стабільне отримання прибутку.

Безумовно, не кожному підприємству під силу створення спеціальних служб маркетингу і ринкового моніторингу. Іноді ці функції доцільно покласти на вужі наявний плановий відділ, створити невелику групу при директорі або його заступнику. В деяких випадках — в особливо важливі для підприємства моменти — ці задачі краще вирішувати за допомогою спеціально запрошених консультантів. на багатьох малих підприємствах ці питання може виконати і сам директор або його заступник. У будь-якому випадку нехтувати цими функціями в нових умовах господарювання, розраховувати на стабільне існування без них було б непробачною самовпевненістю.

В цілях забезпечення маневреності дій підприємства при зміні збуту або попиту продукції служба маркетингу повинна визначати перспективні ринки збуту по видах продукції (склад споживачів, у тому числі потенційних, об'їм їх потреби, регіональне розміщення, особливі вимоги), що випускається, на поточний період і віддалену перспективу (від 2 до 10 років), аналізувати склад існуючих і можливих конкурентів на внутрішньому і зовнішніх ринках в перспективі, оцінювати склад постачальників основних матеріалів з позиції збільшення об'єму поставок у разі потреби значного збільшення об'єму виробництва.

Розглянута аналітична робота в умовах ринкової економіки повинна проводитися постійно, якщо підприємство хоче застрахувати себе від негативних змін на ринках збуту продукції і своєчасно змінювати номенклатуру і об'єми продукції, що випускається.

При розробці керівником концепції складу економічних служб і оцінки пропозицій проекту слід мати на увазі, що на середніх підприємствах складається тенденція створення єдиної фінансово-економічної служби на базі об'єднання планово-економічного, фінансового відділів і бухгалтерії підприємства. При цьому в новому підрозділі значно посилюються аналітичні функції і функції управління фінансами, що сприяє більш обгрунтованій розробці не тільки поточних, але і стратегічних, перспективних планів, ефективному використовуванню як існуючого, так і майбутнього потенціалу підприємства. У зв'язку з цим керівнику слід оцінити можливості упровадження аналогічних змін на підприємстві.

Які б заходи по вдосконаленню управління