Спираючись на вищесказане, можна сформулювати наступні рекомендації керівнику по управлінню змінами структури фірми в умовах кризи:

А. Сформировать організаційно-методичні передумови розробки і упровадження зміні.

Поставити мету.

Пронести стратегічний діагноз організаційного потенціалу фірми.

Виробити власну концепцію змін, визначити, яка стратегія необхідна для реалізації поставленої мети.

Виходячи з цього визначити бажаний вид організаційної структури.

Вибрати метод проектування вдосконалення оргструктуры.

Організувати залучення консультантів і проектувальників для розробки заходів щодо вдосконалення оргструктуры.

Визначити склад співробітників, яких доцільно включити в групу проектувальників як відповідальних виконавців від фірми по окремих напрямах розробки проекту.

Уточнити з проектувальниками (консультантами) заздалегідь сформульовані мету, стратегію і тактику її реалізації.

Забезпечити матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами розробку проекту.

Контролювати результати кожного етапу розробки і упровадження проекту.

Б. Планировать упровадження проекту.

Забезпечити упровадження проекту в найкоротші терміни, створити на підприємстві групу упровадження і адаптації проекту.

Організувати роботу за інформацією, пропагандою і мобілізацією колективу на підтримку нововведень.

Перевірити на сумісність і перспективну динаміку команду вищого і середнього керівництва фірми.

Визначити основний набір переконань, цінностей, яким будуть прихильні співробітники в нових (частково змінених) умовах.

Визначити, які люди потрібні, в чому повинні бути їх особливості, крім функціональних здібностей.

Забезпечити підбір бракуючих кадрів, підготовку і перепідготовку співробітників, виходячи з нових задач, з випередженням завершення проектних розробок (до початку етапу упровадження).

Винагороджувати за успішну стратегічну діяльність.

Організувати систему гнучкого управління і контролю.

Визначити напрями найефективнішого використовування очікуваного доходу.

Якісне виконання даних етапів сприяє отриманню розрахункового ефекту від упровадження розроблених нововведень у встановлені терміни і з дотриманням проектного рівня витрат .

Розглянуті заходи носять стратегічний характер, вимагають значних капіталовкладень і термінів реалізації. Вони здатні принести очікуваний ефект в перспективі. Що ж до оперативних, тактичних заходів, то відзначимо наступне.[8]

3.3. Оперативні міри по стабілізації фінансового положення фірми.

В структурі джерел засобів ВАТА «Крим Хліб» значну частину займає кредиторська заборгованість. Її частка збільшилася з 22,96% на початку 2000 р. до 55,68% на кінець 2001 р. Це украй негативна тенденція. Саме в слідство великого об'єму кредиторської заборгованості показники ліквідності мають значення нижче за допустимі, що і визначає неплатоспроможність підприємства.

В структурі самої кредиторської заборгованості найбільша вага займає заборгованість по платежах до бюджету і позабюджетних фундацій. Так на кінець 2001 р. частка цих боргів склала більше половини всієї суми кредиторської заборгованості. Серед різних способів відновлення нормальної структури балансу слід зазначити можливість проведення реструктуризації заборгованості по обов'язкових платежах до бюджету.

Згідно заккону україни «Про списання та реструктуризацію податкової заборгованості платників податків за станом на 31 березня 1997 року» платники податків, які мають податкову заборгованість, що виникла в період з 1 липня 1994 року до 31 березня 1997 року включно, мають право на реструктуризацію такої податкової заборгованості на умовах, передбачених цим Законом. Суми податкової заборгованості, що виникли в період з 1 липня 1994 року до 31 березня 1997 року включно, без урахування нарахованих відповідно до законодавства України сум пені, штрафних і фінансових санкцій, підлягають реструктуризації шляхом розстрочення їх сплати строком на 120 місяців, зі сплатою рівними частками до 15 числа кожного місяця.[2]

Наше підприємство має заборгованість за 10 років.

Серед інших оперативних заходів слід зазначити також цінову політику фірми. Раніше в умовах планово-розподільної системи підприємство займало практично монопольне положення на ринку і не випробовувало недоліку в платоспроможному попиті на свою продукцію. З переходом на ринкові відносини, на ринку з'явилися більш технологічні конкуренти, які змогли запропонувати продукцію прийнятної якості за більш низькою ціною і завоювати свого споживача. Підприємство виявилося не в змозі мобільно відреагувати на зміну в зовнішньому середовищі, що викликало падіння виробництва і відповідне недовантаження потужностей.

Неефективне використовування основних фундацій спричиняє за собою додаткові витрати у вигляді податку на майно, яке не приносить дохід; а також інших витрат по обслуговуванню простоюючого устаткування і невживаних площ.

В цих умовах значний ефект може принести так звана демпінгова цінова політика, направлена на витіснення конкурентів. Безумовно, дану тактику підприємство не може застосовувати довго, оскільки це пов'язано із значними витратами. Проте розширення ринку збуту за рахунок захоплення ніш, що звільнилися, дозволить збільшити програму випуску продукції, завантажити устаткування і вийти на проектні потужності. Максимальне використовування наявних ресурсів дозволить отримати необхідну економію на масштабі виробництва і надалі підтримувати витрати виробництва на достатньо низькому рівні, що згладить неминуче зворотне підвищення цін. Необхідна також зміна асортименту продукції, що випускається, щоб максимально задовольнити запити споживачів.

Таким чином, пропоновані оперативні заходи дозволять стабілізувати фінансовий стан ВАТА «Крим Хліб», поліпшити структуру його балансу, що зробить підприємство привабливішим для інвестора. У свою чергу, залучення зовнішніх інвестицій дозволить реалізувати запропоновані вище стратегічні заходи, які при комплексному планомірному упровадженні здатні принести значний ефект в найближчій перспективі.

Висновки

Аналіз фінансового стану підприємства на підставі даних бухгалтерської звітності за 2000-2001 рр. дозволяє зробити висновок про те, що в структурі джерел засобів значну частку займає кредиторська заборгованість. Така ситуація украй рискована, оскільки ставить підприємство в жорстку залежність від фінансового положення своїх контрагентів, а також робить його дуже чутливим до змін в зовнішньому середовищі, що негативно позначається на платоспроможності.

Недолік загальної величини основних джерел формування запасів, що росте, свідчить про те, що підприємство протягом досліджуваного періоду знаходиться в кризовому стані, на межі