Найбільш ефективна наступальна тактика, для якої характерний застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. В цьому випадку разом з економними, ресурсозберігаючими заходами проводяться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика більш високих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фундацій, упровадження перспективних технологій.

В той же час міняється або зміцнюється керівництво підприємства, здійснюється комплексний аналіз і оцінка ситуації і, якщо треба, коректується філософія, основні принципи діяльності підприємства, тобто змінюється його стратегія. Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція все більшою мірою націлюється на зміцнення позицій підприємства на існуючих і завоювання нових сегментів ринку, обновляється номенклатура продукції, що випускається. Все це знаходить віддзеркалення в концепції фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення, що розробляється, і відповідно до неї розробляються фінансова, маркетингова, технічна і інвестиційна програми, які дозволяють знайти шлях до фінансового благополуччя підприємства.[9]

Малюнок 5. Управління кризовими ситуаціями підприємства

3.2. Рекомендаціі по управленню змінами організаціїнної структури підприємства.

Одна з важливих задач по висновку підприємства з кризової ситуації — вибір такої оптимальної організаційної структури, яка краще всього відповідала б меті і задачам підприємства, а також впливаючим на нього внутрішнім і зовнішнім чинникам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства. Ефективне рішення цієї задачі — мета діагностичного аналізу організаційного і кадрового потенціалу підприємства.

Організаційний потенціал — це сукупні можливості працівників апарату управління, виразимі в об'ємах і видах робіт, які може виконати керівництво підприємства.

Основними складовими потенціалу організаційної структури управління підприємством є ресурси управлінського персоналу, технічного оснащення управлінської праці і інформаційного забезпечення. Сукупність цих ресурсів, що характеризуються продуктивністю, економічністю, адаптивною, надійністю, покликана забезпечити мету виробництва.

Перш за все керівнику необхідно спочатку виробити власну думку, особисту концептуальну (бажану, «ідеальну») модель управління підприємством.

Початковий етап цієї роботи — постановка особисто керівником мети стратегічного розвитку підприємства з урахуванням ефективного використовування його потенціалу.

Для розробки стратегії і тактики реалізації виробленої мети необхідний стратегічний аналіз наступних складових організаційної структури підприємства:

рівня спеціалізації, концентрації, кооперації, централізації виробництва (організаційно-виробничої структури);

функцій, управлінських процесів, складу управлінських

ланок і їх взаємодії, ступінь централізації управління (організаційної структури управління у вертикальному і горизонтальних розрізах);

рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філіалів, госпрозрахункових зв'язків, організації внутрішньовиробничого госпрозрахунку (госпрозрахункового статусу підприємства і його ланок, методів управління, що використовуються);

рівня використовування економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління;

забезпечуючих підсистем управління (кадрового, інформаційного, технічного забезпечення і ін.).

Проте однієї, оптимальної для всіх ситуацій, організаційної структури підприємства не існує, відносна ефективність того або іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми чинниками.

Зовнішні умови визначають мету управління ресурсами організаційної структури, обумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищестоящими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.

Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають мету управління ресурсами організаційної структури, обумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими і т.д. Якщо умови функціонування одних підрозділів відрізняються від умов інших підрозділів, то відповідно повинні розрізнятися і їх структури. Об'єднує такі підрозділи єдність мети, яка є елементом як процесу планування, так і організації і не дає підрозділам підприємства можливості «тягнути» її в різних напрямах, розпиляти сили і здібності досягти загальної мети підприємства.

Основними параметрами, що визначають організаційну структуру управління, є:

чисельність управлінського персоналу по функціях управління;

чисельність лінійного управлінського персоналу;

кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством;

кількість структурних ланок на кожному рівні;

ступінь централізації функцій управління;

об'єм робіт по управлінню підприємством, який залежить від складу і змісту функцій управління, трудомісткості і періодичності рішення задач управління.

Облік і виявлення чинників можуть зробити істотний вплив на ефективність приймаються керівником підприємства управлінських рішень, використовування організаційного потенціалу.

Можливості і терміни виходу підприємства з кризової ситуації, як і стабільного ефективного розвитку надалі, значною мірою залежать також від наявності умов для організації розробки і упровадження інновації на підприємстві. Вітчизняний і зарубіжний досвід свідчить про те, що найбільшого успіху добиваються підприємства, на яких створені групи перспективного розвитку, надається належна увага всім етапам розробки і упровадження нововведень, відпрацьована система ресурсного і організаційно-правового забезпечення співробітників підприємства і сторонніх фахівців, що беруть участь у виконанні цих робіт, яка включає наступні елементи:

фінансування;

стимулювання;

надання самостійності;

матеріально-технічне забезпечення;

навчання;

організаційно-правове забезпечення;

інформаційне забезпечення;

соціально-психологічна підтримка;

залучення в процес ухвалення рішень.

Зіставлення вказаних чинників і етапів розробки і упровадження нововведень (діагностика зовнішніх і внутрішніх чинників, що визначають потребу і можливість інновацій, попередній вибір, розробку, упровадження і контроль реалізації інновації, залучення для цієї мети як