процентне відношення даних величин зобразимо на рисунку 3.3.11
Також, заслуговує на увагу проблема перевитрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це тривалий коштовний процес. Він вимагає великих витрат, врахування всіх факторів, які впливають на діяльність організації, особливостей діяльності фірми, її ринків. Для Центру ‘’Торгпреса’’ слабким місцем в системі руху товарів є управління обсягом запасів, яке займає важливе місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління обсягом запасів здійснюється однією з трьох стратегій:
Рис.3.3.11 Процентне відношення статей операційних витрат
1.
Фіксований розмір замовлення - кількість замовлених товарів фіксована величина, а змінною величиною час замовлення;
2.
Фіксований інтервал - замовлення робляться регулярно, а кількість відвантажених товарів кожного разу різна;
3.
Один на один - коли кожному виробу прикріплюється ярлик, який складається з двох частин. В момент продажу частина ярліка відривається і відправляється на склад.
Для Центру зручнішою є стратегія фіксований інтервал, оскільки дає можливість розрахувати оптимальну кількість товарів, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складі, він повинен дорівнювати кількості товарів яка необхідна для торгівлі в період між замовленнями, тобто під час фіксованого інтервалу, торгівлі під час виконання замовлення і збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б зменшити товарів на складі і уникнути проблеми залежування товару.
Також слід провести вивчення ринку для здійснення ефективної товарної політики, і простежити які товари користуються найбільшим, а які найменшим попитом і яка їх кількість реалізовується за місяць. Такі дослідження і розрахунки можуть бути проведені тільки спеціалістами з маркетингу та менеджменту.
3.4. Заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру ‘’Торгпреса’’
На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру ‘’Торгпреса’’, а отже і діяльності організації в цілому.
Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох [12,c.111].
Для Центру необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Отже вдосконалення організаційної структури Центру необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління. Це спрощення стосується роздрібної торгівельної мережі, оскільки через наявність роздрібних точок в містах Сміла і Золотоноша існує пірамідальна структура управління з чотирма рівнями управління. В той же час роздрібно торгівельна мережа може успішно функціонувати без застосування одного рівня управління. При цьому необхідно скоротити посади начальників Смілянської та Золотоніської дільниць, що знизить витрати організації на 330 грн. щомісяця. Це також дасть змогу уникнути бюрократичної волокніти, оскільки організатори роздрібної торгівлі можуть напряму успішно взаємодіяти з організаторами роздрібної торгівлі в містах Сміла і Золотоноша, це підвищить продуктивність праці, а отже ефективність діяльності дільниці.
Через значні витрати на утримання виробничого персоналу необхідно скоротити посаду електромеханіка по Смілянській дільниці роздрібу з місячним фондом заробітної плати в 120 грн.
Розрахунок рентабельності кіосків Золотоніської дільниці роздрібу показує її абсолютну нерентабельність, але оскільки за державними постановами населення має обслуговуватись даною організацією, то необхідно розформувати дану дільницю як таку і залишити 4 кіоски які розташовані в містах найбільшого скупчення людей. Таке розформування принесе організації економію в 1690 грн. на квартал, а скорочення посад організатора роздрібної торгівлі і прибиральника знизять витрати на 165 грн. щомісяця.
Також, для зменшення витрат на утримання виробничого персоналу необхідно провести скорочення штату по відділах, де існують посади в яких організація не має негайної потреби на сьогоднішній день. Тому слід скоротити:
1)
в торговому відділі посаду інструктора по експлуатації, виробничо технічним та організаційним питанням на який за списком знаходиться два чоловіки з місячним фондом заробітної плати в 280 грн.;
2)
в дільниці експедирування преси і товарів необхідно скороти посаду інкасатора з місячним фондом заробітної плати в 106 грн.;
3)
в структурі управління організації існує група технології та якості, до якої входить два організатора роздрібної торгівлі які виконують такі ж функції ревізорів по місту Черкаси, як і організатори, що належать до торгового відділу. Скорочення даної групи знизить витрати організації на 295 грн. щомісячно;
4)
також необхідно скоротити робітників адміністративно - господарчого відділу, які зайняті на ремонтно будівельних роботах. В даний час організація не проводить будівництва і не має великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх функції виконуються електромеханіком. Таке скорочення знизить витрати на 636 грн. щомісячно.
Підсумувавши показники зменшення витрат від скорочення штату працівників отримаємо економію в 7486 грн. за квартал. Якщо врахувати, що прибуток за І квартал 1998 року склав 8135 грн, то одержана економія становить 85,7% від прибутку.
Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов’язані з маркетинговою стратегією і з контролем роботи роздрібних точок для розподілу його завдань необхідна посада маркетолога. Також необхідний спеціаліст з менеджменту який би узгоджував роботу дільниці експедирування преси та товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на пошуку постачальників унікальних товарів за максимально низькими закупівельними цінами, а також виконував функції заступника директора.
З врахуванням наведених пропозицій організаційна структура управління Центру ‘’Торгпреса’’ матиме такий вигляд:
Рис. 3.4.12 Організаційна структура управління Центру ‘’Торгпреса’’ після вдосконалення.
