Отже, на більшості даних промислових підприємств недооцінюється стратегічна роль персоналу як чинника отримання конкурентних переваг, що виявляється як: по-перше, суб'єктивність і розмитість цілей системи управління персоналом підприємств; по-друге, фактична відсутність кадрової політики і стратегії управління персоналом, що підтримують загальну стратегію підприємств у цілому; у третіх, неадекватне сприйняття керівниками різних рівнів ролі кадрових служб. На більшості підприємств збереглися традиційні відділи кадрів, що виконують реєстраційно-облікові функції, формальні процедури без виконання функцій розвитку; по-четверте, відсутність реальної підтримки з боку кадрових служб лінійних керівників у питаннях управління персоналом;

по-п'яте, недостатня мотивованість окремих категорій персоналу, обумовлена відсутністю тісного взаємозв'язку між матеріальними і моральними стимулами і результатами праці; по-шосте, невідповідність між системою навчання і підвищення кваліфікації, що існує на підприємствах, і потребою працівників у професійному зростанні.

Таким чином, специфічні особливості вітчизняних умов господарювання промислових підприємств визначають необхідність їх переходу до стратегічного управління персоналом у вигляді механізму, що включає послідовність цілеспрямованих дій від визначення цілей і функцій і до розробки заходів отримання конкурентних переваг за рахунок максимально ефективного використання персоналу.

2.2 Методологія оцінки стратегічного потенціалу

промислового підприємства

Реалізація механізму стратегічного управління персоналом можлива при правильній оцінці конкретних організаційно-технічних і соціальних умов підприємства, що обумовлює необхідність опрацьовування сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його фінансових можливостей, виробничої та маркетингової діяльності. Оскільки кадрова стратегія як засіб управління кадровою політикою є складовою стратегічною функцією управління організацією, обґрунтованість її вибору залежить від ефективності реалізації таких функцій, як: виробництво, маркетинг, розвиток і адміністрування.

Виробнича функція організації включає всі дії, безпосередньо пов'язані з виробництвом товарів і послуг. Ефективність маркетингової діяльності залежить від якості маркетингових досліджень можливого збуту продукції, роботи з формування попиту на неї з боку споживачів і підвищенню конкурентоспроможності.

Функція розвитку спрямована на поступове вдосконалення підприємства, розкриття його потенціалу і зміцнення положення в зовнішньому середовищі.

При розробці стратегії підприємства і взаємозв'язаної з нею стратегії управління персоналом необхідно провести аналіз стратегічного внутрішнього потенціалу організації. Складною методологічною проблемою в стратегічному аналізі є визначення кола аналізованих показників. Американці Т.Пітерс і Р.Уотермен відзначають, що «Внутрішня слабкість аналітичного підходу до ухвалення ділових (комерційних) рішень полягає в тому, що люди аналізують те, що легше піддається аналізу, витрачають на це основний час і більш-менш ігнорують все інше» [92, с.111].

М.Круглов вважає, що набір чинників, які беруться до уваги, постійно змінюється у міру того, як під дією зовнішніх і внутрішніх обставин виникають нові ситуації [65, с.118]. Отже, в процесі зміни умов функціонування підприємства змінюється комплекс показників, що використовуються при оцінці стратегічного потенціалу. Так, діловий американський журнал «Fortune» і англійський «Economist» використовують при ранжируванні (оцінці) кращих фірм такі параметри: якість управління, якість запропонованих товарів і послуг, фінансовий стан підприємства, якість маркетингу, уміння формувати конкурентноздатний персонал, довгострокові капіталовкладення, здібність до інновацій, відповідальність перед суспільством і природою [92, с.93]. Пропонована методика оцінки стратегічного потенціалу підприємства [95] полягає в аналізі кожної структурної складової системи управління підприємством і володіє певними перевагами, серед яких можна виділити:

- можливість використання методики як окремими промисловими підприємствами, так і при комплексному дослідженні в галузі, у регіоні;

- придатність методики до самостійного застосування підприємствами, оскільки в ній практично відсутні умовності й узагальнення;

- структурованість, яка дозволяє чітко сформувати і виділити проблеми управління персоналом і підприємством;

- простота і доступність розуміння результатів усім персоналом підприємства.

При розробці стратегії управління персоналом комплекс показників стратегічного потенціалу підприємства може включати три елементи оцінки ефективності:

- управління діяльністю (виробництво) як процес координації різних дій з урахуванням їх цілей, умов виконання й етапів реалізації;

- управління персоналом як процес забезпечення підприємства працівниками необхідного професійно-кваліфікаційного рівня та їх ефективне використання;

- управління маркетингом як процес досягнення узгодженості внутрішніх можливостей підприємства з вимогами зовнішнього середовища для забезпечення прибутків шляхом формування попиту і збуту продукції.

Для оцінки готовності підприємства до реалізації стратегії розвитку і стратегії управління персоналом доцільно розглядати ефективність діяльності підприємства в умовах ринку як ефективність трьох рівнів: ефективність управління діяльністю (Е(УД)), ефективність управління персоналом (Е(УП), ефективність управління маркетингом (Е(УМ)):

Е = f (Е(УД), Е(УП), Е(УМ) (2.9 )

У свою чергу кожна складова залежності (2.9) включає такі складові (табл. 2.12). Ефективність управління діяльністю структурно складається з чинників: ринкова орієнтація вищого керівництва (РВ), ринкова орієнтація персоналу (РП), взаємодія вищого керівництва і персоналу (В), ступінь відкритості системи управління зовнішньому середовищу (З)

Е(УД)= f (Е(РВ), Е(РП), Е(В), Е(З)) (2.10)

Ефективність управління персоналом можна представити як залежність від показників ефективності таких змінних, як планування (П), оцінка (О), мотивація (М) і розвиток (Р):

Е(УП)= f (Е(П), Е(О), Е(М), Е(Р)) (2.11)

Ефективність управління маркетингом є функцією від показників управління товаром (УТ), управління збутом (Узб), управління ціною (УЦ), управління комунікаціями (УК):

Е(УМ)= f (Е(УТ), Е(Узб), Е(УЦ), Е(УК)) (2.12)

Розглянемо докладніше кожну структурну складову системи управління підприємством (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Система оцінки готовності промислового підприємства до стратегічнго підходу в управлінні в період переходу до ринкових відносин

1.Ефек-тивність управлі-ння

діяль-ністю Е(УД) | 1.1. Ринкова орієнтація вищого керівництва | 1.1.1.Визначеність місії, цілей і стратегії підприємства

1.1.2. Орієнтація на потреби споживачів вищого керівництва

1.1.3. Рівень освіти і ступінь ухвалення ризику вищим керівництвом

1.2. Ринкова орієнтація персоналу | 1.2.1. Готовність до змін колективу в цілому.

1.2.2. Високий рівень корпоративної культури, наявність «корпоративного духу».

1.2.3. Відношення до маркетингу не маркетингових підрозділів.

1.3. Взаємодія вищого керівництва і персоналу | 1.3.1. Ступінь