- низька, якщо отриманий бал потрапляє до інтервалу 0 -7,0 балів.

Таблиця 2.13

Готовність до стратегічного підходу в управлінні

Номер

питання | Кількість балів по підприємствах

ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат» | ВАТ «Залізнична пекарня» | ВАТ «Богородчанський хлібозавод»

1 | 1 | 0,5 | 0

2 | 1 | 0 | 0

3 | 1 | 0,5 | 0,5

4 | 1 | 0,5 | 0,5

5 | 1 | 1 | 1

6 | 0,5 | 1 | 0,5

РАЗОМ з управління діяльністю: | 5,5 | 3,5 | 3,0

7 | 0,5 | 1 | 0,5

8 | 0,5 | 0,5 | 0,5

9 | 1 | 1 | 0,5

10 | 0,6 | 0,3 | 0,5

11 | 1 | 1 | 1

12 | 0,5 | 1 | 1

13 | 0,5 | 0,5 | 0

14 | 0,5 | 0,5 | 0,5

15 | 0,5 | 0,5 | 0,5

РАЗОМ з управління персоналом: | 5,6 | 6,3 | 5,0

16 | 1 | 1 | 1

17 | 0,5 | 0,5 | 0,5

18 | 0,5 | 0,5 | 0

19 | 0,5 | 0,5 | 0,5

20 | 0,7 | 0,3 | 0,6

РАЗОМ з управління маркетингом: | 3,2 | 2,8 | 2,6

РАЗОМ: | 14,3 | 12,6 | 13,5

Готовність до стратегічного підходу | висока | помірна | помірна

Аналіз може бути продовжений розрахунком середніх приватних показників ефективності управління в абсолютному виразі й у співвіднесеному до максимальних показників вигляді (табл. 2.14).

Таблиця 2.14

Середні показники готовності переходу до стратегічного управління

персоналом і темпи зростання товарної продукції по хлібопекарських підприємствах

Найменування | ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат» | ВАТ «Залізнична пекарня» | ВАТ «Богородчанський хлібозавод»

Е(УД) | Загальний бал | 5,5 | 3,5 | 3,0

Коефіцієнт | 0,916 | 0,583 | 0,5

Е(УП) | Загальний бал | 5,6 | 6,3 | 5,0

Коефіцієнт | 0,62 | 0,7 | 0,55

Е(УМ) | Загальний бал | 3,2 | 2,8 | 2,6

Коефіцієнт | 0,64 | 0,56 | 0,52

Середній темп зростання товарної продукції % | 105,2 | 102,1 | 103,1

Таким чином, визначення ступеня готовності підприємства до переходу на стратегічне управління дозволяє не тільки оцінити стратегічний потенціал підприємства, але й розробити заходи щодо підготовки до введення стратегічного управління. При цьому на підготовку потрібно тим більше часу і ресурсів, чим нижче оцінюється ступінь готовності.

Застосування даної методики дозволить діагностувати поточний стан підприємства й запровадити пропоновані заходи щодо підвищення ступеня готовності до переходу на стратегічне управління.

2.3 Аналіз процесу розробки стратегії управління персоналом

підприємства

Розробка стратегії управління персоналом є процесом створення програмно-цільового плану реалізації кадрової політики промислового підприємства для досягнення стратегічних цілей.

Фактично це означає, що цілі управління персоналом повинні бути похідними від цілей організації, а стратегічний план управління персоналом – складовою частиною стратегічного плану організації.

Стратегічні цілі розвитку на найближчих 3-5 років стосовно ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат» з урахуванням тенденцій розвитку галузі можна позначити як:

- розробка і реалізація корпоративної стратегії прибутку, яка дозволила б підприємству закріпити позиції на існуючому ринку, максимізувати прибуток на основі виробництва і реалізації продукції, що добре себе зарекомендувала;

- забезпечення необхідного рівня фінансових показників;

- проведення кадрової політики, яка забезпечить підприємство лояльним і кваліфікованим персоналом, здібним до високопрофесійної трудової діяльності.

Виходячи з прогнозованих умов господарювання підприємства і поточного стану персоналу, розроблена концепція формування стратегії управління персоналом підприємства на 3-річний період.

Виконані дослідження показали, що стратегічний план управління персоналом повинен включати наступні основні розділи: формування персоналу, його винагорода, оцінка і розвиток. Всі його елементи взаємозв'язані й часто виконують подвійну або потрійну функцію, наприклад, планування кар'єри може і повинно бути одночасно присутнім й у мотивації, і в атестації, і в формуванні системи залучення персоналу, і в планах удосконалення організаційної культури, і в корпоративній культурі, й у формуванні кадрового резерву.

Першим початковим моментом стратегічного плану управління персоналом є питання поповнення організації працівниками відповідної професійної підготовки і компетенції. Формування персоналу починається з прогнозування необхідної чисельності та якісного складу співробітників. Вивчення внутрішніх потреб організації охоплює такі напрями:

- структура персоналу, проводиться на основі даних обліку і статистики персоналу, ділової оцінки й атестації;

- організаційна структура, зокрема формальна ієрархія, неформальні структурні групи;

- організація праці, зокрема розстановка персоналу, діагностика робочих місць, опис робочих місць та їх взаємозв'язку;

- мотиваційні установки, визначаються шляхом опитування працівників, групових дискусій;

- розвиток персоналу, аналіз службових переміщень і професійного навчання;

- культура управління, зокрема стиль керівництва, соціально-психологічний клімат, задоволеність працею.

Результати аналізу і стратегічні цілі підприємства дозволяють сформулювати вимоги працедавців (організацій) до потенційних працівників.

Вимоги до працівників на ринку праці Донецької області характеризуються традиційним набором параметрів [70]:

- сімейний стан;

- психофізіологічні характеристики;

- професійно-кваліфікаційні характеристики;

- загальний трудовий стаж і стаж роботи за фахом;

- особистісні якості (залежно від специфіки професії);

- можливість їздити у відрядження.

На основі аналізу й опису кожного робочого місця може бути розроблений портрет, модель «ідеального працівника» (табл. 2.15) [137, с.212].

Таблиця 2.15

Приклад побудови профілю особистих якостей «ідеального» працівника (ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат»)

Особисті якості | Значення якостей

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7

Освіта

Досвід

Вік

Стан здоров'я

Знання іноземних мов

Уміння організувати власну роботу

Уміння працювати в групі

Уміння спілкуватися

Здібність до прийняття рішень

Уміння переконувати

Стресостійкість

Емоційна стабільність

Виконавча дисципліна

Розсудливість

Відповідальність

Ініціативність

Схильність до ризику

Готовність до навчання

Шкала оцінок:

Мало важливі якості 1 2 3 4 5 6 7 Дуже важливі якості

Зі свого боку потенційні працівники встановлюють певні вимоги до організації-працедавця. Американські вчені досліджували вимоги кандидатів до майбутнього місця роботи, за ступенем