За наслідками оцінки ефективності можна відзначити, що професійна структура персоналу достатньо раціональна і в цілому відповідає вимогам ринку. Як показав аналіз, високий рівень текучості персоналу обумовлений не тільки незадоволеністю оплатою праці, відсутністю перспектив зростання та іншими причинами, але перш за все низьким рівнем роботи кадрових служб підприємств. У цих умовах доцільним є створення групи стратегічного управління персоналом, яка виконуватиме основні функції системи стратегічного управління персоналом.

Особливої уваги вимагають показники управлінської ефективності. Формування персоналу підприємств відбувається в основному через традиційні зовнішні джерела задоволення потреби в персоналі, звернення до кадрових агентств відбувається рідко, оскільки для більшості підприємств такий набір персоналу є дорогим. Ефективність формування і підготовки резерву кадрів на підприємствах є середньою, управління мобільністю персоналу свідчить про необхідність вироблення чіткої лінії розвитку персоналу, тим паче, що рівень професійного навчання працівників, як показав аналіз, є низьким, у середньому 18% персоналу підвищують свій професійно-кваліфікаційний рівень.

Аналіз табл. 3.5 показав, що економічна привабливість роботи на даних підприємствах є невисокою, проблема текучості персоналу підтверджує необхідність підвищення престижності роботи на цих підприємствах. Кількісна оцінка ефективності системи стратегічного управління персоналом припускає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації стратегії управління персоналом. При цьому враховуються як основні витрати (заробітна плата, оклади штатних співробітників, виплати сумісникам), так і додаткові витрати (відрахування на соціальне страхування, оплата відпусток, лікарняних, преміювання, витрати на окремі напрями і програми стратегічного плану і так далі).

Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом виступають підсумковими індикаторами відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Таким чином, оцінка ефективності механізму стратегічного управління персоналом відображає специфіку функцій, що реалізуються, і дозволяє об'єктивно визначити позитивні й негативні аспекти діяльності цієї системи, усунути недоліки і, зрештою, створити умови для високопродуктивної роботи персоналу.

3.3 Методичні положення з подолання опортунізму персоналу

В умовах ринку перехід підприємств до стратегічного управління покликаний забезпечити створення внутрішніх стимулів розвитку, орієнтацію керівників і всього персоналу підприємства на задоволення потреб споживачів, створення необхідних умов для економії матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, широке застосування досягнень науки і техніки, узгодження інтересів підприємства із завданнями стратегічного розвитку економіки країни. Зростання масштабів невизначеності веде до підвищення значущості людини, персоналу в системі управління. При цьому виникають не тільки нові можливості, але й опір змінам, упровадженню стратегічного управління.

Опортунізм персоналу підприємств організаційним змінам у зв'язку з упровадженням стратегічного управління є закономірним проявом його поведінки через такі обставини:

- людині властиве прагнення до стабільності, більшість людей зорієнтована на збереження досягнутого, а не на досягнення нового;

- співробітники відчувають, що в результаті змін можуть виявитися зайвими для підприємства;

- співробітники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті організаційних змін;

- працівники неспроможні або не бажають навчатися новій справі й освоювати новий стиль поведінки.

Якщо говорити про груповий опір, то слід ураховувати, що колектив характеризується ще більшою постійністю та стабільністю, ніж окремий працівник. До чинників опору фахівці відносять [29, с.616]:

- ступінь невідповідності владних структур прийдешнім змінам;

- тривалість періоду нововведень;

- загрозу втрати престижу і влади для вищих керівників;

- негативні наслідки змін для колективу організації;

- байдужість працівників до цілей виживання і розвитку організації;

- різке розмежування адміністративного керівництва і науково-інноваційних груп, звідси його недовіра до нових ідеалів, що висуваються;

- відсутність систематичної роботи і необхідність безлічі узгоджень нових ідеях.

Стратегічні зміни до кадрової сфери повинні відбуватися з урахуванням мотивації опору, з визначенням причин страху, розчарування й опозиції персоналу. Проводячи зміни необхідно як рушійна сила використовувати «філософію загальної долі» – упевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами у тому, що їх інтереси будуть узгоджені.

На підставі багаторічного досвіду роботи з управління організаційними змінами в компаніях американські фахівці запропонували спосіб подолання опору змінам шляхом вирішення трьох типових організаційних завдань [29, с.618]:

1) формування політичної динаміки на підтримку змін;

2) забезпечення мотивованості на зміни;

3) підтримка ефективного контролю над процесом трансформації.

Використовуючи дану методику і враховуючи особливості та специфіку вітчизняних підприємств, можна запропонувати декілька етапів подолання опортунізму в процесі реалізації стратегічного управління персоналом (рис. 3.3).

Формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату, заснованого на підтримці цих змін з боку вищого керівництва, лінійних керівників і неформальних лідерів. Група стратегічного управління персоналом має:

- проаналізувати позицію провідних співробітників, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною;

- виявити та мобілізувати всіх охочих і здатних брати участь у підготовці реорганізації;

- створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників і керівництва;

- організувати аналіз мотивів опору змінам.

Рис. 3.3. Етапи подолання опортунізму в процесі реалізації стратегії управління персоналом

Етап 1. Підготовка і підтримка змін.

За пріоритетністю методи підтримки змін ранжируються таким чином:

- запрошення до участі (надають можливість співробітникам «ототожнювати» себе зі змінами;

- переконання (використовується у роботі з персоналом, участь якого не є обов'язковою на початковому етапі, за рахунок апелювання до найбільш значущих цінностей організації);

- формальні та неформальні стимули, включаючи можливість зробити новий крок у кар'єрі, створити відчуття підвищення статусу і т.д.;

- ізоляція шляхом віддалення від вирішення завдань, безпосередньо пов'язаних зі змінами.

З метою створення конкурентноздатного підприємства на хлібозаводах повинні бути розроблені базові принципи корпоративної культури, приклад яких наведений у другому розділі дисертаційної роботи:

- корпоративна місія (призначення);

- мета (еталон);

- моральні цінності;

- символи;

- стиль поведінки;

- мова спілкування.

Як відзначають Н. Прокопенко, І.Булєєв і Н. Брюховецька, перешкоди і складнощі зміни корпоративної культури, яка вже склалася, пов'язані з необхідністю зміни вже наявних у співробітників мотиваційних