структурі апарату управління.
Отже, вибір організаційної побудови служби персоналу й організація її діяльності обумовлені розмірами організації, загальною стратегією її розвитку і стратегією управління персоналом, складністю поставлених завдань і загальним станом кон'юнктури ринку.
Стратегія управління персоналом повинна бути спрямована на вирішення важливих стратегічних завдань [128, с.30]:
створювати конкурентні переваги організації шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби управління організаційною культурою;
нарощувати конкурентні переваги організації шляхом удосконалення її людського потенціалу, всіма способами сприяючи зростанню його професійної комплектації.
Організаційна (корпоративна) культура є важливою складовою процесу управління персоналом, вона породжує відповідальність, дозволяє формувати мотивацію персоналу до певного порядку діяльності, програмувати людину на заданий спосіб життя і культуру праці. Організаційна культура є сукупністю ідеалів, ідей, базових принципів, переконань і цінностей, очікувань і норм, що домінують в організації та визначають поведінку персоналу.
Таблиця 1.6
Організаційні моделі управління персоналом
Традиційна модель
Лінійний керівник
- керівництво людьми;
- набір персоналу;
- винагорода працівників;
- звільнення працівників | Робоче місце з кадрових питань
- адміністративне обслуговування;
- соціальні питання;
- юридична консультація
Функціональна модель
Лінійний керівник
- керівництво людьми;
- співпраця при реалізації інших завдань | Підрозділ роботи з персоналом
- кадрове планування;
- набір працівників;
- винагорода працівників;
- навчання персоналу;
- звільнення персоналу;
- адміністративне обслуговування
Дивізіональна модель
Лінійний керівник:
- керівництво людьми;
- співпраця при реалізації інших завдань | Кадровий підрозділ у виробничому підрозділі організації
- набір, винагорода, розвиток, звільнення працівників;
- методична підтримка лінійного керівника; | Штабний підрозділ . Робота з персоналом:
- кадрове планування;
- адміністративне обслуговування;
- соціальні питання
Інтегрована модель
Лінійний керівник:
- керівництво людьми;
- самостійність в ухваленні персональних рішень;
- партисипатія в реалізації кадрової політики і стратегії | Центральна служба персоналу:
- кадрова політика і кадрова стратегія;
- контролінг персоналу;
- розвиток управлінських кадрів;
- банк інформації щодо персоналу
Стрижнем рівня організаційних цінностей є місія підприємства – чітко сформульована причина його існування, основа формування комплексу еталонних цінностей, значущої для підприємства поведінки працівника. Як вважають фахівці [70, с.111], сенс корпоративної культури полягає в тому, щоб цінності компанії та людини співпадали. При цьому важливі й зовнішні прояви (стиль одягу, атрибутика, дизайн і так далі). Оновлення й постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлює на підвищення якості умов праці, формування позитивного іміджу організації.
Вирішення стратегічної задачі – розвиток компетенцій персоналу припускає управління процесом отримання працівниками знань і навичок, необхідних для успішної роботи в спеціалізованій професійній діяльності.
Виходячи з того, що система управління виробництвом товарів або послуг вимагає узгодження цілей всіх працівників організації, різних ресурсів, підготовки персоналу і тому подібне, доцільним способом узгодження компонентів організаційних систем може стати програмно-цільовий підхід. Він пов'язаний з комплексним, функціональним, структурним методологічними підходами та є їх синтезом. Програмно-цільовий підхід дозволяє здійснити інтеграцію основних принципів управління: цільового (спрямованості на кінцевий результат), комплексності (зв'язку цілей і ресурсів), конкретності, єдності планування і реалізації системної діяльності персоналу. Програмно-цільова стратегія управління організацією в процесі реалізації ніби накладається на систему управління персоналом, яка діє, доповнюючи, підсилюючи її і, в певному значенні, частково трансформуючи і пристосовуючи до вирішення стратегічних завдань.
Отже, центральним елементом стратегічного рішення є вибір стратегії та механізму її реалізації в межах системи стратегічного управління персоналом.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Аналіз системи управління персоналом підприємства
у сучасних умовах
Основу механізму стратегічного управління персоналом сучасної організації складає посилення ролі людських ресурсів, знання мотиваційних установок персоналу, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до цілей організації.
Зарубіжний і вітчизняний досвід практичної діяльності у напрямі стратегічного управління персоналом дозволяє сформулювати умови його реалізації:
облік специфічних особливостей галузі та конкретного промислового підприємства;
адаптивність до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
комплексний характер системи управління персоналом (базова стратегія, операційні підсистеми, блок ресурсного забезпечення);
відповідність стратегії управління персоналом концепції стратегічного розвитку підприємства, відображення його перспективних потреб і цілей;
забезпечення багатопланового впливу на об'єкт управління: використання максимально широкої номенклатури адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів.
Аналіз системи управління персоналом підприємств повинен сприяти узгодженню принципів і цілей кадрової роботи з принципами і цілями всього підприємств, стратегією та етапом її розвитку. У ході аналізу проводиться моніторинг персоналу, оцінюється вплив чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, проводиться діагностика і прогнозування кадрової ситуації.
На практиці конкурентоспроможність підприємства характеризується не тільки здатністю планувати, виробляти і реалізовувати продукцію і послуги, привабливіші за ціною і характеристиками в порівнянні з аналогічною продукцією конкурентів. Вона означає також гнучкість виробництва і мобільність персоналу, можливість швидко реагувати на зміну кон'юнктури ринку.
Отже, підвищення конкурентоспроможності підприємства в значній мірі залежить від реалізації механізму стратегічного управління персоналом, спрямованого на гнучке використання працівників відповідно до змінних соціально-економічних умов.
Стосовно інших галузей це означає необхідність обліку специфічних особливостей галузі й економічних умов, що склалися, у вигляді великої кількості чинників, що впливають на різні аспекти стратегічного управління персоналом.
Аналіз розвитку хлібопекарської промисловості України показав, що структуру основних виробників хліба і хлібобулочних виробів в Україні можна представити так [80]:
- 72% хлібів і хлібобулочних виробів випікають промислові хлібозаводи, розташовані в містах і районних центрах. Їх близько 400;
- 6% хлібів виробляють підприємства колишньої системи Укрпродспілки. Таких хлібозаводів близько 500. Як правило, ці хлібозаводи невеликої потужності й обслуговують сільську зону;
- 1,5% хлібів припадає на частку підприємств Укрпродспілки;
- і, нарешті, близько 20% хліба і хлібобулочних виробів випікають приватні, малі пекарні.
За останніх 10 років виробництво і реалізація печеного хліба в Україні скоротилася більш, ніж у 2,5 рази й у 2009 році склала, за даними Держкомстату, 2,3 млн. тон.
У поточному році вперше за останні роки в системі промислових хлібозаводів