Шкала оцінок:

Мало важливі якості 1 2 3 4 5 6 7 Дуже важливі якості

Зі свого боку потенційні працівники встановлюють певні вимоги до організації-працедавця. Американські вчені досліджували вимоги кандидатів до майбутнього місця роботи, за ступенем значущості провідні показники вишикувалися таким чином [56]:

1) стабільність компанії;

2) зручне місце розташування офісу;

3) привабливий компенсаційний пакет;

4) можливість навчання;

5) можливість кар'єрного зростання;

6) радість від роботи;

7) визнання заслуг у команді.

Вимоги до працедавця у вітчизняних претендентів загалом співпадають з американськими кандидатами, але мають свої особливості (за даними інтерактивного опитування – більше 2500 учасників) [56]:

1) рівень зарплати і компенсаційний пакет;

2) можливості професійного розвитку;

3) наявність перспектив;

4) можливості кар'єрного зростання;

5) стиль керівництва безпосереднього керівництва;

6) психологічний клімат у компанії / підрозділі;

7) стиль управління топ-менеджера компанії;

8) стратегія або манера ведення бізнесу.

Оцінка і зіставлення вимог до умов зайнятості претендента і працедавця дозволяють підвищити привабливість та імідж конкретного підприємства на ринку праці.

Регулювання системи пошуку і залучення кандидатів до організації залежить від можливостей підприємства, а також ситуації на ринку праці.

Важливим елементом стратегії управління персоналом повинна стати стратегія винагороди персоналу в контексті поточних і стратегічних цілей. Завдання цього етапу полягає у вдосконаленні системи мотивації та стимулювання персоналу в таких напрямах:

розробка концептуальних положень системи мотивації працівників;

удосконалення структури системи мотивації та стимулювання;

розробка нормативних документів за системою винагороди персоналу.

У цілому стратегія винагороди окреслює лише можливі підходи до формування елементів системи винагороди, структуру і критерії диференціації винагород, а спосіб об'єднання винагороди і праці завжди виявляється в конкретних формах оплати. Як показав аналіз матеріального стимулювання на ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат» удосконалення оплати праці здійснюється в основному тільки для провідних професій, загалом гнучкої системи матеріального і морального заохочення не розроблено. У хлібопекарській галузі для робочих основного і допоміжного виробництва встановлена почасово-преміальна система оплати праці із застосуванням КТУ. Праця управлінського персоналу оплачується посадовим окладом. В цілому система винагороди потребує удосконалення.

Фахівці відзначають, що аналіз типу мотивації дозволяє визначити переважну спрямованість діяльності індивіда на задоволення певних груп потреб. Вивчення типу мотивації повинне конкретизуватися в кожному трудовому колективі з урахуванням його особливостей, особистісних характеристик працівників і часового фактору. Ґрунтуючись на такому підході, пропонується використовувати для цілей нашого дослідження типологію з урахуванням трьох типів мотивації [129, с.323]: І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значущість праці; ІІ тип – переважно орієнтовані на оплату праці та інші нетрудові цінності; ІІІ тип – працівники, в яких значущість різних цінностей збалансована.

Дослідження, проведені серед різних категорій персоналу були спрямовані на визначення: а) ціннісної орієнтації персоналу; б) сили мотивації; у) спрямованості мотивації; г) напрямів удосконалення роботи зі стимулювання. Результати опитування показали, що основною цінністю для більшості робочих є добрий заробіток (79,6%), крім того важливими цінностями були названі цікава, стимулююча зростання професіоналізму робота, соціальна підтримка і надійне майбутнє. Питома вага і розподіл працівників за типами мотивації представлені на рис.2 .7.

Рис. 2.7. Структура типу мотивації персоналу

ВАТ «Івано-франківський хлібокомбінат»

Працівники з ІІ типом мотивації (переважно орієнтовані на оплату праці) переважають по всіх категоріях персоналу (61%), центром мотиваційного ядра, утвореного навколо заробітної плати, стають такі ціннісні потреби, як дохід, задоволення соціально-побутових потреб, пошана і кар'єра. Отже, основним мотивом праці є заробітна плата. При розробці стратегії винагороди слід враховувати: рівень винагороди в організації на тлі загальної ситуації на ринку праці; співвідношення між постійною і змінною частинами винагороди; рівень і критерії диференціювання винагороди для різних категорій персоналу.

Основний елемент організації оплати праці персоналу підприємств – тарифна частина. В основному застосовується шестирозрядна сітка, побудована з урахуванням рівня кваліфікації та складності праці.

Мотивація і стимулювання персоналу підприємства повинні базуватися на таких концептуальних положеннях:

- основу організації заробітної плати складає тарифна система у формі відрядно-преміальної та почасово-преміальної оплати праці робочих основного і допоміжного виробництва із застосуванням КТУ;

- оплата праці керівників, фахівців і службовців проводиться по місячних посадових окладах;

- з метою найбільш об'єктивного визначення конкретного внеску кожного члена бригади у випуск продукції високої якості й отримання кінцевого результату, премія за виробничі результати розподіляється між працівниками бригади з урахуванням коефіцієнта, що характеризує трудовий внесок кожного члена бригади (КТУ);

- матеріальне стимулювання персоналу реалізується відповідно до «Положення про преміювання робочих і керівних працівників»;

- встановлення окладів замість тарифних ставок кваліфікованим робочим, зайнятим на особливо важливих і відповідальних роботах;

- встановлення додаткової оплати за роботу в нічний час (робочим основного виробництва, зайнятим у виробництві промислових виробів, працівникам сторожової охорони і працівникам допоміжного виробництва);

встановлення додаткової оплати за роботу у важких та шкідливих умовах праці за наслідками атестації робочих місць, а також за поліпшення якості продукції, що випускається, вислугу років, за професійну майстерність.

Наочне уявлення про комплексну систему мотивації та стимулювання праці персоналу підприємства дає рис. 2.8 на прикладі ВАТ «Івано-франківський хлібокомбінат».

З метою посилення трудової мотивації працівників машинобудівних підприємств стратегічний план управління персоналом повинен передбачати удосконалення системи оплати і стимулювання праці.

Що ж до інших досліджуваних підприємств, то пропонується розробити способи активнішого залучення персоналу до участі у власності або в розподілі прибутку. До стратегічного плану повинні бути внесені програми як індивідуальної винагороди (найбільш цінні співробітники або ті, що відмінно виконали роботу, отримують заздалегідь обумовлений відсоток прибутку), так і групової винагороди (встановлення схеми розподілу прибутку для всіх співробітників як спосіб психологічного об'єднання колективу).

Структура винагороди Вид винагороди

Рис 2.8. Структура мотивації та стимулювання праці ВАТ «Івано-франківський хлібокомбінат»

Опціони