- корпоративна місія (призначення);

- мета (еталон);

- моральні цінності;

- символи;

- стиль поведінки;

- мова спілкування.

Як відзначають Н. Прокопенко, І.Булєєв і Н. Брюховецька, перешкоди і складнощі зміни корпоративної культури, яка вже склалася, пов'язані з необхідністю зміни вже наявних у співробітників мотиваційних установок, відносин, що склалися, з перерозподілом внутрішньоорганізаційних ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури [99].

Управління організаційною культурою в умовах переходу до стратегічного управління рекомендується здійснювати відповідно до такого алгоритму:

- переконання вищого керівництва в необхідності зміни організаційної культури;

- залучення до процесу управління організаційною культурою лідерів підприємства, які особистим прикладом, ентузіазмом і переконаністю створять у колективі сприятливий для стратегічних змін психологічний клімат;

- навчання персоналу з метою усвідомлення ним необхідності змін, нових концепцій і культурних цінностей.

Створення атмосфери підтримки можливе за допомогою попередньо спланованого використання символів і термінології. Наприклад, успіх фірм у реалізації філософії тотального управління якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу «постійні поліпшення» і «дисципліна процесів», що поступово органічно ввійшли до повсякденного лексикону співробітників цих фірм. Тому переходити до стратегічного управління слід з урахуванням організаційної культури, використовуючи (підсилюючи) позитивні та нейтралізуючи негативні риси цієї культури. Цілеспрямовані дії зі зміни культури організації повинні супроводжуватися визначенням «точок стабільності».

Необхідно створити спадкоємність між минулим і майбутнім. Мотивуючи зміни, слід повідомити персонал, що частина цінностей минулого буде збережена і продовжить своє існування.

Етап 2. Дії із забезпечення мотивації змін.

Людина і колектив чинять опір змінам до того часу, поки не відчують абсолютної переконаності в неприйнятності теперішнього варіанту розвитку подій. Усвідомлення необхідності й неминучості змін повинне забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні.

У досягненні інтелектуальної дії велике значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Механізм інформаційної дії заснований на маніпуляції свідомістю з метою відповідної реакції на повідомлення про реальну ситуацію. Більшість людей мають тенденцію оцінювати результативність власної діяльності досить високо, поки не зіткнуться з порівняльними цифрами. Зразковий перелік показників поточної ситуації приводиться в табл. 3.6.

Використовуючи мінімальний набір показників, персонал підприємств може провести аналіз і порівняти результати своєї діяльності з конкурентами. Загальноекономічні показники дозволяють оцінити рівень конкурентоспроможності, зіставити масштаби виробництва і фінансові можливості власного підприємства в порівнянні із спорідненими організаціями-конкурентами. Кадрові показники дають можливість оцінити раціональність використання потенціалу персоналу, показники витрат на персонал оцінюють раціональність системи оплати праці та ступінь соціальної захищеності.

Таблиця 3.6 Система показників для аналізу поточного стану підприємства

№ |

Найменування

показника | Од.вим | Характеристика показника

І. Характеристика підприємства

(галузь, вид продукції, адреса)

ІІ. Загальноекономічні показники

1 | Об'єм виробництва | тис. грн. | Масштаб виробництва

2 | Розмір основних фондів | тис. грн. | Масштаб виробництва

3 | Прибуток | тис. грн. | Фінансовий стан організації

4 | Рентабельність | % | Фінансовий стан організації

5 | Частка ринку | % | Рівень конкурентоспроможності

6 | Рівень загальних продажів з розрахунку на одного працівника | тис. грн. | Рівень конкурентоспроможності

7 | Відсоток задоволеності покупців | % | Ефективність маркетингової діяльності

8 | Конкурентоспроможність продукції | % банка | Ефективність маркетингової та виробничої діяльності

ІІІ. Кадрові показники | % чол. | Структура і потенціал персоналу

IV. Витрати на персонал

9 | Загальна величина витрат, зокрема | тис. грн.

10 | Витрати на заробітну плату | тис. грн. | Раціональність організації заробітної плати

11 | Середня заробітна плата | тис. грн. | Рівень оплати праці

Порівняння показників організації з аналогічними показниками підприємств-лідерів або із середньогалузевими дозволяє працівникам уявити реальну картину. Додатковий ефект дає врахування динаміки зміни ситуації на основі даних про господарську діяльність і фінансового стану підприємства за ряд років.

Створення реальної і масштабної участі якомога більшої кількості співробітників у плануванні та здійсненні змін є чинником успіху, оскільки:

- формується відчуття причетності, контролю і відповідальності за свою долю, успіх перетворень оцінюється як своє особисте досягнення;

- участь забезпечує краще розуміння ситуації та проблем, дає імпульс появі нових ідей.

Мотивація змін повинна супроводжуватися формуванням системи винагороди в їх підтримку. На практиці доведено, що якщо зміни зачіпають тільки деякі аспекти діяльності організації, то стають просто неможливими. Тому системи оцінки і винагороди персоналу машинобудівних підприємств мають бути приведені у відповідність з вимогами стратегії управління:

- поточні премії – за поточні результати розробки і реалізації тактичного плану управління персоналом;

- стартові премії – за висунення і початкове опрацьовування концепції управління персоналом, кадрової політики і стратегії;

- поетапні премії – за успішну реалізацію програм і розділів стратегічного плану управління персоналом;

- експрес-премії – за нові ідеї та управлінські рішення.

Етап 3. Дії з підтримки ефективного контролю над реалізацією стратегії управління персоналом.

Формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства може бути досягнуте шляхом розробки і реалізації комплексно-цільової програми еволюційного розвитку, зразковий варіант якої в дипломній роботі розроблений для ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат».

На початковому етапі першорядним завданням є підвищення якості продукції, розширення асортименту і вихід на нові цільові ринки, вдосконалення організації виробництва і праці.

Другий етап припускає подальше нарощування виробництва, досягнення професійного зростання персоналу і підвищення корпоративної культури (табл. 3.7).

Таблиця 3.7 Основні стратегічні показники комплексно-цільової програми розвитку ВАТ «Івано-Франківський хлібокомбінат»

№

пп | Найменування показників | Етапи

І

2008-2011 | ІІ

2011-2015

1 | Об'єм випуску товарної продукції, тис. грн. | 348000 | 363000

2 | Продуктивність праці, тис. грн./люд. | 66,5 | 78,9

3 | Середня заробітна плата одного працівника, грн. | 2980 | 3200

4 | Питома вага