Отже, вибір організаційної побудови служби персоналу й організація її діяльності обумовлені розмірами організації, загальною стратегією її розвитку і стратегією управління персоналом, складністю поставлених завдань і загальним станом кон'юнктури ринку.

Стратегія управління персоналом повинна бути спрямована на вирішення важливих стратегічних завдань [128, с.30]:

створювати конкурентні переваги організації шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби управління організаційною культурою;

нарощувати конкурентні переваги організації шляхом удосконалення її людського потенціалу, всіма способами сприяючи зростанню його професійної комплектації.

Організаційна (корпоративна) культура є важливою складовою процесу управління персоналом, вона породжує відповідальність, дозволяє формувати мотивацію персоналу до певного порядку діяльності, програмувати людину на заданий спосіб життя і культуру праці. Організаційна культура є сукупністю ідеалів, ідей, базових принципів, переконань і цінностей, очікувань і норм, що домінують в організації та визначають поведінку персоналу.

Таблиця 1.6. Організаційні моделі управління персоналом

Традиційна модель

Лінійний керівник

- керівництво людьми;

- набір персоналу;

- винагорода працівників;

- звільнення працівників | Робоче місце з кадрових питань

- адміністративне обслуговування;

- соціальні питання;

- юридична консультація

Функціональна модель

Лінійний керівник

- керівництво людьми;

- співпраця при реалізації інших завдань | Підрозділ роботи з персоналом

- кадрове планування;

- набір працівників;

- винагорода працівників;

- навчання персоналу;

- звільнення персоналу;

- адміністративне обслуговування

Дивізіональна модель

Лінійний керівник:

- керівництво людьми;

- співпраця при реалізації інших завдань | Кадровий підрозділ у виробничому підрозділі організації

- набір, винагорода, розвиток, звільнення працівників;

- методична підтримка лінійного керівника; | Штабний підрозділ . Робота з персоналом:

- кадрове планування;

- адміністративне обслуговування;

- соціальні питання

Інтегрована модель

Лінійний керівник:

- керівництво людьми;

- самостійність в ухваленні персональних рішень;

- партисипатія в реалізації кадрової політики і стратегії | Центральна служба персоналу:

- кадрова політика і кадрова стратегія;

- контролінг персоналу;

- розвиток управлінських кадрів;

- банк інформації щодо персоналу

Стрижнем рівня організаційних цінностей є місія підприємства – чітко сформульована причина його існування, основа формування комплексу еталонних цінностей, значущої для підприємства поведінки працівника. Як вважають фахівці [70, с.111], сенс корпоративної культури полягає в тому, щоб цінності компанії та людини співпадали. При цьому важливі й зовнішні прояви (стиль одягу, атрибутика, дизайн і так далі). Оновлення й постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлює на підвищення якості умов праці, формування позитивного іміджу організації.

Вирішення стратегічної задачі – розвиток компетенцій персоналу припускає управління процесом отримання працівниками знань і навичок, необхідних для успішної роботи в спеціалізованій професійній діяльності.

Виходячи з того, що система управління виробництвом товарів або послуг вимагає узгодження цілей всіх працівників організації, різних ресурсів, підготовки персоналу і тому подібне, доцільним способом узгодження компонентів організаційних систем може стати програмно-цільовий підхід. Він пов'язаний з комплексним, функціональним, структурним методологічними підходами та є їх синтезом. Програмно-цільовий підхід дозволяє здійснити інтеграцію основних принципів управління: цільового (спрямованості на кінцевий результат), комплексності (зв'язку цілей і ресурсів), конкретності, єдності планування і реалізації системної діяльності персоналу. Програмно-цільова стратегія управління організацією в процесі реалізації ніби накладається на систему управління персоналом, яка діє, доповнюючи, підсилюючи її і, в певному значенні, частково трансформуючи і пристосовуючи до вирішення стратегічних завдань.

Отже, центральним елементом стратегічного рішення є вибір стратегії та механізму її реалізації в межах системи стратегічного управління персоналом.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ

ПЕРСОНАЛОМ НА ВАТ«ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ»

2.1 Аналіз системи управління персоналом підприємства

у сучасних умовах

Основу механізму стратегічного управління персоналом сучасної організації складає посилення ролі людських ресурсів, знання мотиваційних установок персоналу, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до цілей організації.

Зарубіжний і вітчизняний досвід практичної діяльності у напрямі стратегічного управління персоналом дозволяє сформулювати умови його реалізації:

облік специфічних особливостей галузі та конкретного промислового підприємства;

адаптивність до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

комплексний характер системи управління персоналом (базова стратегія, операційні підсистеми, блок ресурсного забезпечення);

відповідність стратегії управління персоналом концепції стратегічного розвитку підприємства, відображення його перспективних потреб і цілей;

забезпечення багатопланового впливу на об'єкт управління: використання максимально широкої номенклатури адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів.

Аналіз системи управління персоналом підприємств повинен сприяти узгодженню принципів і цілей кадрової роботи з принципами і цілями всього підприємств, стратегією та етапом її розвитку. У ході аналізу проводиться моніторинг персоналу, оцінюється вплив чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, проводиться діагностика і прогнозування кадрової ситуації.

На практиці конкурентоспроможність підприємства характеризується не тільки здатністю планувати, виробляти і реалізовувати продукцію і послуги, привабливіші за ціною і характеристиками в порівнянні з аналогічною продукцією конкурентів. Вона означає також гнучкість виробництва і мобільність персоналу, можливість швидко реагувати на зміну кон'юнктури ринку.

Отже, підвищення конкурентоспроможності підприємства в значній мірі залежить від реалізації механізму стратегічного управління персоналом, спрямованого на гнучке використання працівників відповідно до змінних соціально-економічних умов.

Стосовно інших галузей це означає необхідність обліку специфічних особливостей галузі й економічних умов, що склалися, у вигляді великої кількості чинників, що впливають на різні аспекти стратегічного управління персоналом.

Аналіз розвитку хлібопекарської промисловості України показав, що структуру основних виробників хліба і хлібобулочних виробів в Україні можна представити так [80, с.36]:

- 72% хлібів і хлібобулочних виробів випікають промислові хлібозаводи, розташовані в містах і районних центрах. Їх близько 400;

- 6% хлібів виробляють підприємства колишньої системи Укрпродспілки. Таких хлібозаводів близько 500. Як правило, ці хлібозаводи невеликої потужності й обслуговують сільську зону;

- 1,5% хлібів припадає на частку підприємств Укрпродспілки;

- і, нарешті, близько 20% хліба і хлібобулочних виробів випікають приватні, малі пекарні.

За останніх 10 років виробництво і реалізація печеного хліба в Україні скоротилася більш, ніж