· концентрація відповідальності і ресурсів керівнику та команді проекту;

· єдина цільова орієнтація багатоаспектних заходів з ре-алізації пріоритету;

· їх системна декомпозиція за принципом «дерева робіт»;

· можливість здійснення єдиної оцінки соціально-економічної корисності проекту;

· створення можливості для ре-алізації програмно-цільового підходу до розподілу фінансових реcурсів;

· підвищення контрольованості, зокрема громадою, досягнення кінцевих результатів стратегічної діяльності.

П'ята група причин полягає в слабкому зв'язку стратегії та бюджету. Застосування проектного підходу створює підстави для інтеграції стратегії з бюджетним процесом, коли кошти виділяються не «взагалі» на підтримку функціонування окремої установи чи управлінського підрозділу, а на реалізацію визначе-них стратегіями пріоритетів, забезпечують доціальне визначе-ний кінцевий результат.

Шоста група чинників, що знижує результативність стра-тегічної діяльності, стосується відповідності стратегії та струк-тури. Остання формується традиційно з урахуванням типових структур, суб'єктивних та політичних міркувань і жодним чином не орієнтована на встановлені пріоритети. Тобто, за змістом ми «ділимо владу» згори, а громадяни з їхніми потребами залишаються осторонь. Якщо використовува-ти підхід, заснований на формуванні ЗСВ і визначенні для кож-ної з них центру стратегічної відповідальності, то структура формується знизу, від споживача і стає клієнт-орієнтованою. Зауважимо, що згідно з принципом адаптивності та гнучкості структури, який завжди декларується, але рідко коли вико-нується, структура має змінюватися разом зі стратегією. Не-можливо результативно виконати нову стратегію старою струк-турою.

Слід впроваджувати погляд на структуру як на стратегічний інструмент. Це зумовлює необхідність її динамічного корегуван-ня відповідно до потреб управління. Тоді кожному управлінсько-му підрозділу можна встановити чітку програму дій з реалізації встановлених пріоритетів, а оцінку управлінців здійснювати за реалізовані проекти й досягнуті показники з урахуванням гро-мадської думки.

По-сьоме, зазначимо недосконалість існуючих стратегій з точки зору можливості визначення їхніх результатів. Справді, дуже важко в публічному управлінні встановити індикатори, що відображують кінцеві результати стратегій, але до цього треба прагнути, інакше неможливо оцінити досягнення.

Сьогодні вже робляться намагання перенести з бізнесу підхід, відомий як система збалансованих показників за напря-мами – фінанси, клієнти, бізнес-процеси, навчання та розвиток. Очевидно, потрібна адаптація підходу до муніципального управління і це вже завдання практиків спільно з науковцями. Проте, дуже плідним може стати підхід до оцінки досягнень че-рез застосування проектів з реалізації стратегічних пріоритетів.

Неможливо також не звернути увагу на недостатню готов-ність персоналу до стратегічної діяльності. Якими б хорошими не були методичні рекомендації з розробки стратегій (а вони часто не витримують критики), все залежить від виконавця, від розуміння ним сутності й переваг стратегічної діяльності, від розвиненості його стратегічного мислення. І нинішній етап ста-новлення стратегічного планування на це й спрямований.

Проте слід розуміти, що стратегічне планування містить не-безпеку вдатися до декларацій у разі спрощених підходів до нього.

Скажімо, дуже складна робота з формування стратегічного бачення не може закінчитися гаслом типу «N - регіон щастя й процвітання» як часто буває. Стратегічне бачення – визначаль-на категорія стратегічного планування, яка спрямовує всю діяльність у перспективу. Воно має формуватися з урахуванням особливостей території та наявності на ній певних природних ресурсів, існуючого складу і структури промислово-виробничо-го комплексу та визначати майбутню спеціалізацію району у на-родному господарстві країни.

Тому потрібна величезна аналітична робота експертів, за-стосування методів маркетингу території, бенчмаркингу для ви-явлення конкурентних переваг регіону, врахування інших різно-манітних соціально-економічних факторів, розгляд можливих сценаріїв розвитку району та обґрунтований вибір найбільш при-вабливого.

Слід зазначити, що на регіональному рівні процес прийняття управлінський рішень що до розвитку визначається: по-перше, складністю регіональної соціально економічної системи та її просторовими особливостями розвитку; по-друге системою вимог сталого розвитку та завданнями їх реалізації[14].

І це лише один приклад, не говорячи вже про необхідність ретельного обґрунтування (а не призначення як часто буває) пріоритетів, що складають скелет стратегії і визначають роз-поділ обмежених ресурсів: нема нічого дорожчого, ніж гарно робити «неправильні» речі.

Інтегрована причина недостатньої результативності стра-тегій полягає в недостатній інституціоналізації стратегічної діяльності, в низькій відповідальності за реалізацію стратегій, у відсутності стимулів.

Вже згадувалася необхідність закріплення стратегічної діяльності та стратегічного бачення у статуті міста. Слід також закріпити стратегічні функції в положеннях про підрозділи та по-садових інструкціях, виділити в структурі управління центр відповідальності за стратегічну діяльність, створити колективні органи розробки та впровадження стратегії (Стратегічний комітет), затвердити систему моніторингу стратегії та звітності.

Адміністративна відповідальність за результати напряму пов'язана з цими моментами, хоча не менш важливою є моти-вація людини та спосіб, яким оцінюється діяльність управлінця.

Тобто, йдеться, передусім, про стратегічні стимули, які треба відшукувати. А ними може бути не лише матеріальна винагоро-да; слід розглядати і кар'єрне просування по службі, навчання – в престижних програмах і закладах, створення належних умов праці, закордонні відрядження тощо. Ще раз наголосимо на можливості інтегрованої оцінки діяльності муніципального службовця через результати виконання проектів з реалізації стратегічних пріоритетів, за що він може звітувати не тільки пе-ред керівництвом, а й перед громадою.

Деякі рекомендації щодо стратегічного аналізу для плану-вання місцевого економічного розвитку:

По-перше, доцільно залучати для аналізу незалежних (зов-нішніх) експертів. Переваги: об'єктивність позиції, знання про інший досвід, незалежне визначення «зон уваги» («що погано?»).

По-друге, враховувати небезпеки SWOT-аналізу. Часто на практиці дуже складно розділити фактори впливу за чотирма логічними «скриньками» (бажані фактори: сильні сторони та можливості; небажані фактори: слабкі сторони та небезпеки).

Теорія розділяє їх за ознаками: зовнішні – внутрішні, нинішні – майбутні, керовані – некеровані. Але на практиці непросто відрізнити силу від можливості, слабкість від загрози. І часто той самий фактор виступає в одному випадку як сильна сторо-на, а в іншому – як