Є такі фактори, які важко віднести до якої-небудь групи, вони можуть бути не негативними, не позитивними або проблем-ними, чи такими, що розвиваються в часі, або невідомими.Отже, іноді намагання систематизувати фактори впливу за методологією SWOT призводить до викривлення картини, до плутанини, тобто не допомагає, а заважає.

Сьогодні пропонуються інші технології стратегічного аналізу (наприклад, А-В-С-аналіз). Сутність останнього полягає у впо-рядкуванні інформації за схемою: переваги (А - advantage), бар'єри чи перешкоди (В - barrier), спірні фактори (С- controversial). Техніка криється у групуванні знань про ситуацію за трьома зазначеними критеріями, а все, що не вкладається у цей шаблон, відкидається як несуттєве. Далі фактори ранжуються за силою впливу та оцінюються за змінюваністю у часі. Такий підхід є гнучкішим і дає адекватнішу реальності картину си-туації.

По-третє, опис зовнішніх умов функціонування місцевої еко-номіки треба виконувати стисло й конкретно для відповіді на го-ловне запитання: чи розвиваються основні процеси місцевої економіки згідно зі світовими тенденціями, чи віддалені від них, чи суперечать їм? Важливі джерела інформації: стратегічні до-кументи регіональних органів влади, керівники підприємниць-ких територіальних структур.

По-четверте, аналізувати галузеву структуру місцевої еко-номіки не лише за кількістю суб'єктів господарювання, а й зай-нятості (велике підприємство може бути головним роботодав-цем, але багато малих підприємств сумарно дають набагато більше робочих місць; промислове підприємство зазвичай дає роботу більшій кількості людей, ніж ідентичне за обсягом про-дажу сільськогосподарське підприємство; зайнятість у сфері банківських та фінансових послуг може бути значно більшою, ніж у сільськогосподарському секторі) та прибутковості (зокре-ма, за сумою сплачуваних податків). Сектор послуг доцільно розглядати у двох аспектах: ринкові та неринкові послуги, які містять різні проблеми і вимагають різних стратегічних підходів до сприяння їхньому розвиткові з боку районної влади.

По-п'яте, важливим джерелом інформації для аналізу є опи-тування підприємців, зокрема, з приводу оцінки ними підпри-ємницького клімату та діяльності місцевої влади, оцінки діяль-ності місцевої податкової інспекції, пропозицій щодо поліпшення ситуації.

По-шосте, намагатися в результаті аналізу виявити наявність тіньового сектору та формувати пропозиції щодо його переходу до офіційної економіки.

По-сьоме, слід пам'ятати, що місцевий ринок нерухомості є хорошим індикатором економічної оцінки простору тери-торіальної громади і тому треба ретельно аналізувати попит і пропозицію, ціни на цьому ринку.

По-восьме, аналізувати ринок праці не тільки з позицій працівника (наявність та вартість робочих місць), а й із позицій роботодавця: кількість та якість людських ресурсів, їхня ква-ліфікація, рівень освіти, соціально-культурні характеристики (приміром, здатність читати та розуміти, тобто засвоювати інформацію, прямо пов'язану зі здатністю до інноваційної діяль-ності та безробіттям; рівень самокерованості як інтеграція ак-тивності та вміння находити вихід у складних ситуаціях, що є провідною характеристикою здатності до підприємницької діяльності і має прямий вихід на стратегію навчання в школах та інших навчальних закладах).

Для цього можуть знадобитися соціологічні дослідження, що недешево, але дозволяє глибше діагностувати такі явища, як безробіття та місцева економічна кон'юнктура.

По-дев'яте, важливою складовою аналізу має бути інфор-мація про комерційні та громадські інституції підтримки під-приємців. Комерційний сектор: розвиток банківського та фінан-сового сектору, наявність філій або представництв провідних банків, наявність лізингових фірм, розвиток ринку правових та консалтингових послуг, послуг аудиту, послуг бізнес-навчання тощо.

Ця інформація показує, як сам ринок оцінює шанси місцевої економіки. Некомерційний та громадський сектор: наявність агенції регіонального розвитку, бізнес-інкубатору, страхового чи позичкового фонду, можливості комунікацій, зокрема транс-портних, зі структурами підтримки бізнесу та їх недоступність, у т. ч. територіальна.

В аналізі слід звернути увагу на діяльність муніципалітету з розвитку ринкової та підприємницької інфраструктури і оцінити її значущість для місцевої економіки. Доцільно проаналізувати наявність та розмах комунально-приватного партнерства, сту-пінь використання можливостей корпоратизму (участь муніци-палітету у власності підприємств території, застосування муніципальних позик тощо). Важливим моментом є аналіз із метою вивчення доцільних сфер конкуренції між комунальними та приватними організаціїми.

Стратегічна діяльність є дуже складною. І щоб отримати результат, який не розчарує, складаючи стратегію як модель майбутньої діяльності, треба докладати великих зусиль як під час аналізу, так і під час синтезу інформації.

1.3 Методологія створення стратегічних планів соціально-економічного розвитку адміністративно-територіальних утоврень

Ще в 2001 році Президент України своїми розпорядженнями за № 372/2001-рп «Про підготовку проекту стратегії економічного і соціального розвитку України на 2002-2011роки» та від 03.12.2002 р.№385/2002-рп «Про розроблення проекту стратегії економічного і соціального розвитку України до 2011року» перевів в практичну площину використання ринкових механізмів стратегічне планування і управління для забезпечення динамічного розвитку України і її регіонів, були визначені етапи розробки проекту стратегії, її структура, порядок організації, координації та виконання робіт з підготовки стратегії. Цим же розпорядженням керівництво міст і районів зобов’язано очолити процеси розробки стратегій розвитку міст і районів, відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 21.07.2006р. №1001 «Про затвердження державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015року» та спільного розпорядження голови обласної ради та голови обласної державної адміністрації від 21.09.2006року №551/111-р «Про Стратегію економічного та соціального розвитку територій Закарпатської області до 2015», з метою оновлення та перегляду пріоритетних напрямків попередньої стратегії.

Органи місцевого самоврядування в Україні на сьогодні шукають можливість для більш ефективних способів реалізації власних повноважень та надання соціальних послуг кращої якості з меншими затратами, використовуючи для цього елементи міжсекторальної співпраці чи соціального партнерства. Необхідність тісної та взаємовигідної співпраці між трьома секторами суспільства – влади, бізнесу та громадськості підтверджується такими передумовами. Децентралізація державної влади передбачає передачу значної частини повноважень на місцевий рівень, що не завжди підкріплено достатніми фінансовими