Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць.

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації.

Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших співробітників для директора заводу і токаря), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що відбиває його відносну значимість (максимальне число балів відповідає четвертому рівню), а потім проводиться розподіл балів між рівнями. Бали можуть розподілятися як пропорційно - мінімум 25% від максимального числа балів, низький рівень - 50%, середній - 75%, так і непропорційно - мінімум 10%, низький рівень - 35% і середній - 60% від максимального числа балів. У результаті створюється матриця, що показує, скільки балів відповідає кожному субфактору і кожному рівню важливості.

Для аналізу кожного з робочих місць в організації розробляється довідник чи класифікатор, що містить опис кожного фактора і субфактора, а також інформацію про те, що припускає кожний з рівнів важливості.

1. Критичний фактор - відповідальність.

2. Субфактор - стан устаткування. Кожен співробітник несе відповідальність за стан технологічного устаткування, матеріалів, виробничих приміщень. Ця відповідальність включає повідомлення про несправності, неправильне використання чи матеріалів приміщень, здійснення технічного обслуговування, проведення ремонту чи модернізації відповідно до вимог посадових інструкцій. Ступінь відповідальності за устаткування і матеріали неоднакова для різних посад.

Мінімальний рівень. Співробітник повідомляє про збої в роботі устаткування і неякісні матеріали своєму начальнику.

Низький рівень. Співробітник відповідає за зовнішній стан і схоронність устаткування і за замовлення матеріалів.

Середній рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування і дрібний ремонт устаткування і виправляє дрібні дефекти матеріалів.

Високий рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування, ремонт і модернізацію устаткування і несе відповідальність за використання матеріалів (тип, кількість, якість).

Безпосередньо класифікація робочих місць здійснюється в такий спосіб:

1. Порівнюються посадова інструкція і класифікатор і визначаються рівні важливості для кожного із субфакторів для даної посади;

2. Підраховується кількість балів для кожного з факторів на основі матриці балів;

3. Проводиться підсумовування балів для кожного із субфакторів і визначається загальна сума балів для даного робочого місця, тобто його відносна цінність в організації.

У результаті класифікації кожне робоче місце оцінюється у визначену кількість балів, тобто проводиться ранжирування всіх робочих місць в організації.

Будучи більш детальним і об'єктивним методом класифікації робочих місць, за просте ранжирування чи створення системи розрядів, система балів вимагає значно більших витрат часу і спеціальної кваліфікації для її використання. Як правило, організації використовують зовнішніх консультантів, що спеціалізуються в області компенсації. Багато дрібних і навіть середніх підприємств не в змозі нести пов'язані з цим витрати і змушені обмежуватися менш складними методами класифікації робочих місць.

3.3 Аналіз застосування методу передового досвіду в управлінні персоналом на ВАТ “Московський універмаг”

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор - продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У іншому випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті – збільшенню власного капіталу.

Якщо, наприклад заробітна плата кухаря на ВАТ “Московський універмаг” складає 2 грн. у годину, а обов'язкові відрахування в державні фонди – 37,5 % від фонду заробітної плати, організація буде зацікавлена в найманні кухаря за умови, що він створює в годину робочого часу продукцію вартістю більш 2,75 грн. (2 x 1,375).

Те, скільки кожен працівник приносить організації, залежить від трьох факторів - його індивідуальної продуктивності, ціни на його працю, а також від рівня ринкових цін на виготовлену ним продукцію (послуги).

Природно, що великим організаціям дуже складно (часто просто неможливо) визначити продуктивність кожного окремого працівника в грошовому вираженні. Замість цього відслідковують середню продуктивність працівника по напрямках діяльності (по видах виробленої продукції і типу послуг, що робляться, по категоріях, по територіальних підрозділах і т.п.). Існує два найбільш розповсюджені показники, використовуваних для оцінки продуктивності - обсяг реалізації на одного співробітника й обсяг прибутку на одного співробітника. Перший показник, що є найбільш розповсюдженим, показує абсолютну продуктивність одного працівника, залишаючи осторонь питання про відносну (у порівнянні з витратами) продуктивності. Тому обсяг реалізації на одного співробітника повинен порівнюватися з іншим показником - витратами на одного працівника (іноді витратами на робочу силу чи витратами по найманню). Важливо відзначити, що мова йде про повні витрати організації на робочу силу, що включають у себе не тільки заробітну плату, але і відрахування