На аналізованому підприємстві широкого розповсюдження набула система колективного страхування працівників.

Колективне страхування – це метод надання визначених послуг (медичне обслуговування, виплати допомоги у випадку смерті чи каліцтва і т.п.) на основі розподілу ризику між групою учасників. Медичне страхування надає працівникам можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в тих країнах, де держава не гарантує такого обслуговування всім громадянам (зокрема в Україні). Як правило, медичне страхування фінансується і роботодавцем, і працівниками (наприклад у ВАТ “Московський універмаг” це співвідношенні становить 70:30 страхового внеску, 70% платить підприємство, 30% робітник).

В останні роки в зв'язку зі швидким ростом цін на медичне обслуговування керівництво аналізованого підприємства було змушене почати пошуки способів контролю і скорочення витрат на медичне страхування своїх співробітників. Серед таких способів – зміна умов одержання медичного обслуговування. Так, при звертанні за консультацією до лікаря, працівника зобов'язують заплатити визначений відсоток (наприклад 10%) суми безпосередньо зі своєї кишені, що веде до скорочення числа "зайвих" візитів і змушує працівників вибирати більш дешевих лікарів.

Ще один метод зниження витрат – визначення списку лікарів і медичних установ, у які можуть звертатися співробітники ВАТ “Московський універмаг” (при стандартній системі працівник сам вибирає лікаря, що потім виставляє рахунок), чи укладання прямих договорів на комплексне обслуговування з медичними установами. І, нарешті, один з найбільш революційних методів – виплата співробітникам премії за підсумками року за невикористання медичної страховки – премії за здоровий спосіб життя.

Страхування життя дозволяє працівнику забезпечити визначений доход для себе (своїх спадкоємців) у випадку втрати працездатності (смерті), що відбулася на робочому місці чи поза ним. Величина страхових виплат, як правило, пропорційна величині окладу працівника (3 - 5 річних окладів у випадку смерті).

На аналізованому підприємстві в останні півроку була впроваджена система пенсійного страхування. Пенсійний план являє собою систему частки пенсійного забезпечення, при якій співробітники роблять періодичні (у моменти виплати заробітної плати) відрахування в спеціальний фонд, засоби якого надалі інвестуються з метою максимізації доходу на вкладений капітал у довгостроковій перспективі. Принесений фондом доход служить джерелом виплати пенсій колишнім співробітникам. Звичайно умовами одержання пенсії є:

1. Досягнення визначеного віку;

2. Припинення роботи з наймання в даній організації;

3. Наявність мінімального стажу роботи в організації – 7 років.

Величина пенсії залежить від двох параметрів – розміру заробітної плати співробітника і стажу роботи в організації. Так 40 років стажу дають працівнику право на максимальний розмір пенсії - 55% від останнього посадового окладу. При заробітній платі 1500 грн. на місяць він буде одержувати пенсію в 825 грн. Якби він проробив тільки 30 років, то мав би право на 45% від заробітної плати й одержував би 675 грн.

У той же час управління пенсійними планами вимагає усе більшого мистецтва і компетентності від відділів людських ресурсів і фінансів, що змушені частіше вдаватися до допомоги професійних інвесторів.

Управління пільгами в цілому перетворилося в останні десятиліття в найважливішу складову ефективного управління персоналом, що вимагає особливої уваги з боку лінійних керівників і спеціальної кваліфікації фахівців з людських ресурсів

3.4 Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу

Проаналізувавши досвід найбільш успішних компаній Заходу, можна сформулювати важливу аксіому: їх менеджмент розглядає свою сферу діяльності як учбову аудиторію чи дослідницьку лабораторію [15, 229].

Виконавчі директори чи засновники таких компаній прагнуть створити і постійно підтримувати такий психологічний клімат в колективі і умови праці, завдяки яким підприємство стає самонавчальною структурою, а ризик – невід’ємною частиною бізнесу. Створюється атмосфера постійного експериментування, коли помилки – невід’ємна складова щоденного пошуку оптимізації управління та організації справ, а проблему існують для того, щоб їх долати. Це подолання “робить” підприємство командою однодумців, яка добивається успіху. Такий підхід для керівників підприємств є життєвою позицією, образом мислення, який завжди припускає, що в основі прориву чи успіху в бізнесі без сумніву лежить невдача недалекого минулого.

Така атмосфера вимагає від персоналу постійного навчання, яке і є ознакою успішної компанії.

Керівництво таких фірм розглядає всі аспекти своєї діяльності – від щоденної пошти до замовлень та скарг споживачів – як емпіричну базу для необхідних висновків, як поштовх до прийняття рішень, розвитку нових напрямів діяльності.

Однією з головних складових успіху успішних компаній є чітке розуміння стратегії розвитку справи. Кожен працівник уявляє свої майбутні перспективи.

Керівники успішних західних компаній навіть в кризові моменти вірили, що рано чи пізно прийдуть до успіху і процвітання. Тому будували перспективні плани, здобували “імунітет” до невдач, вчились робити вірні висновки і вносити корективи в роботу персоналу свого підприємства.

Керівництво західних компаній робить все можливе, щоб створити відчуття колективу, єдиної “сім’ї”. Іншими словами, командний дух не повинен стати заручником швидкого росту. І пізнати цю істину не важко. Набагато важче реалізувати її на практиці.

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над