До задач внутрішньоцехового ОКП входять:

визначення місця і термінів початку і закінчення обробки кожної операції (детале-операції);

складання календарного плану-графіка роботи ділянок (потокових, автоматичних ліній, ГПС).

План-графік може складатися в 3-х видах при відповідних видах виробництва:

крупносерійне і масове - подетально-пропорційний;

серійне - подетальний;

дрібносерійне і одиничне - графік-перелік деталей або мережевий графік.

Завдання

1. Наведіть типові схеми матричної та проектної органiзацiйної структур управління.

2. Назвіть не менше трьох переваг та недоліків кожної з них, порівняно з лiнiйно-функцiональною структурою.

3. Наведіть приклади сфери їх застосування в господарській діяльності вітчизняних організацій.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарата управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і задач. Наприклад, робота служб, керуючих виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, що здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці й інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, насамперед на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління приходиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при відносній стабільності управлінських задач і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарата управління, зобов'язаними строго додержуватися правил і процедур; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові і т.д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати як бригадній (крос-функціональній) структурі, так і дивізіонній структурі, у якій визначений дивізіон (відділення) існує не постійно, а на термін виконання проекту.

Переваги структури управління по проектах:

висока гнучкість;

скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.

можливість одночасної роботи над декількома проектами.

Недоліки структури управління по проектах:

дуже високі вимоги кваліфікації, особистих і ділових якостей керівника проекту, що повинний не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;

дроблення ресурсів між проектами;

складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;

ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок: переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами. Проектна структура управління дуже часто використовується вітчизняними підприємствами, зайнятими у сфері інформаційних технологій (Квазар-Мікро, CPS, ЦЦТ).

Матрична (програмно - цільова) структура управління

Така структура являє собою мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого боку - керівнику проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-мя групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури управління (фірма "Тойота") приведений на Рис. 1. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує донині не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по усім світі. (В Україні, наприклад ЗАТ„Арма-Клапан”, ВАТ„Укрпластик” тощо.)

Управління по цільових програмах здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений з якості. З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, що працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права й обов'язки усіх відділів, зв'язаних з питаннями якості і встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості