5.6.6. Вживає заходів щодо вдосконалення організації роботи департаменту, посилення відповідальності кожного працівника за доручену ділянку.

5.6.7. Забезпечує систематичне підвищення професійного рівня працівників департаменту, проводить наради з виробничих питань.

5.6.8. Вивчає потребу та надає департаменту кадрово-організаційного забезпечення пропозиції щодо підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників департаменту, визначає пріоритетні напрями підвищення кваліфікації працівників відповідної галузі статистики, бере участь у розробці відповідних навчально-тематичних планів, програм, методичних рекомендацій.

5.6.9. Організовує роботу по впровадженню наукової організації праці, забезпечує належне ведення діловодства, дотримання працівниками відповідного порядку роботи із службовими документами та їх зберігання.

5.7. Директор департаменту має право:

5.7.1. Вносити керівництву Держкомстату пропозиції щодо заохочення працівників департаменту, преміювання, надання матеріальної допомоги, застосування дисциплінарних стягнень та заходів дисциплінарного впливу.

5.7.2. Запитувати та одержувати від самостійних структурних підрозділів Держкомстату та територіальних і функціональних органів державної статистики матеріали, необхідні для роботи департаменту.

5.7.3. Розробляти проекти нормативних та нормативно-правових актів з питань діяльності департаменту, Держкомстату в цілому, територіальних та функціональних органів державної статистики, а також взаємодії з іншими органами державної влади, науково-дослідними установами тощо та вносити їх на розгляд колегії та керівництва Держкомстату.

5.7.4. Брати участь в роботі колегії Держкомстату, а також в нарадах, які проводить керівництво Держкомстату з питань, що стосуються завдань і функцій департаменту.

5.7.5. За дорученням керівництва представляти Держкомстат у територіальних та функціональних органах державної статистики, в органах державної влади та місцевого самоврядування, на підприємствах, установах і організаціях з питань, що належать до компетенції департаменту.

5.7.6. Розглядати пропозиції, заяви, скарги громадян, надавати роз’яснення, здійснювати особистий прийом громадян з питань, що стосуються роботи департаменту.

5.7.7. Брати участь у виконанні постанов і розпоряджень Кабінету Міністрів України з грифом обмеженого доступу, опрацьовувати документи мобілізаційного характеру і Цивільної оборони.

5.8. Директор департаменту несе відповідальність згідно з чинним законодавством за неякісне та несвоєчасне виконання своїх посадових обов’язків, завдань і функцій, покладених на департамент, недотримання етики поведінки державного службовця та спеціальних обмежень, передбачених законодавством про державну службу та боротьбу з корупцією.

Стратегічне планування: зарубіжний досвід ефективного управління організацією

Досвід адміністративних реформ у провідних країнах Європи та США свідчить про велику увагу, що приділяється розвитку стратегічного планування як важливого компонента процесу впровадження реформ. Нові завдання вимагали значного розширення кола рівноправних учасників процесів ухвалення рішень водночас з їх всебічною координацією, нових підходів до вирішення суспільних конфліктів. Поступово формувався новий підхід до регіонального та муніципального управління, який базувався на ідеології стратегічного планування.

Причини підвищеної уваги до стратегічного планування в державному управлінні [74,с.33]:

значне зростання або, в інших випадках, зниження попиту на послуги та продукти;

більш активна позиція споживачів та службовців;

підвищена (іноді вражаюча) невизначеність стосовно майбутнього;

вимоги щодо підвищення якості послуг і тиск з цього приводу відносно переорієнтації на застосування систем тотального управління якістю, на партнерство чи конкуренцію для кращого задоволення вимог ключових клієнтів;

потреби стосовно координації планів різних напрямів і сфер діяльності;

великі труднощі в отриманні необхідних ресурсів для виконання місії.

За Дж. М. Брайсоном [76,с.44] стратегічне планування розглядається як системний процес розробки фундаментальних рішень і дій, який формує розуміння того, чим організація є, що вона має робити й навіщо.

Вражаючі результати практичної реалізації методології стратегічного планування демонструє досвід США, де найважливішою особливістю є високий ступінь інституціоналізації стратегічного планування на урядовому рівні.

Прийнятий Парламентом США в 1993 році закон про орієнтацію виконання завдань урядом на результат (Government Performance Result Act – GPRA) [78,с.88] зобов’язує всі міністерства, урядові агенції та департаменти розробляти стратегічні плани, річні плани як частину стратегічних та готувати щорічні звіти про виконання планів. Цей закон, що є частиною всеохоплюючої адміністративної реформи, зосередив увагу саме на необхідності зміни стилю мислення адміністраторів, поглибленого розуміння категорій кінцевого результату й якості роботи. Закон GPRA й інструктивні матеріали до нього детально описують технологію й процедури стратегічного планування.

Необхідно зазначити, що на підготовку до масової імплементації закону був відведений достатній строк – з 1993 по 1997 роки, що дозволило підготувати персонал державної служби й опрацювати на пілотних проектах технологію планування.

Численні приклади розробки стратегічних планів різними урядовими структурами США дають підстави робити висновки про підвищення рівня усвідомлення управлінцями потреб клієнтів і власних завдань, більш системного уявлення цілей діяльності та її результатів, про більш високу цілеспрямованість бюджетного фінансування пріоритетів розвитку [62,с.45].

У Канаді на початку 80-х років були зроблені певні кроки щодо впровадження стратегічного планування на рівні федеральних департаментів.

Департаменти навчалися використовувати стратегічне планування як процес, що дозволяє організації оцінювати зовнішнє та внутрішнє середовища, визначати головні пріоритети в певних сферах і відповідно до них. У деяких департаментах упровадження стратегічних підходів здійснювалося з акцентом на стратегічному мисленні, яке сприяє широкому обговоренню й узгодженню планових намірів без намагань створити плановий документ. В інших стратегічне планування використовувалося як спосіб виробити в топ-менеджерів почуття необхідних змін, зосереджуючи увагу на продукуванні релевантної інформації. Окремі департаменти розглядали стратегічне планування як основоположний процес ухвалення рішень, який закінчується прийняттям і публікацією планового документа. У більшості випадків зміст планування обмежувався визначенням місії та управлінської філософії й розробкою загальних стратегічних планів обсягом від декількох до п’ятдесяти сторінок. У результаті цієї роботи більшість департаментів перейшли від планування з внутрішньою орієнтацією до планування на підставі очікуваних змін у зовнішньому середовищі, зміцнилися зв’язки зі споживачами послуг при визначенні пріоритетів та цілей, змінився управлінський клімат [66,с.45].

Стратегічне планування у Польщі було започатковано спочатку у шести міністерствах, потім до цього процесу долучилися ще шість.

Питання