ЗМІСТ

Вступ

Загальна характеристика об’єкта дослідження

Історія компанії “БКС-Соки

Аналіз внутрішнього середовища організації

Зовнішнє середовище ДП “БКС-Соки

Зовнішнє середовище прямого впливу

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу

1.4 SWOT-аналіз для ДП “БКС-Соки”

2. Загальні процеси управління персоналом

Процес управління персоналом

Кадрова політика

Показники, які характеризують ефективність використання трудових кадрів підприємства

Мотивація і кадрова політика

Основні стратегії мотивації

Стилі керівництва

Управління персоналом на ДП “БКС-Соки

Аналіз кількісного та якісного складу ДП “БКС-Соки

Завдання та функції відділу кадрів ДП “БКС-Соки

Колективний договір, як основа мотиваційної політики відділу кадрів

Характеристика керівництва на підприємстві

Корпоративна культура. Корпоративні ритуали на ДП “БКС-Соки

4. Шляхи вдосконалення використання персоналу

4.1 Вдосконалення складових елементів організації з метою стимулювання до ефективної діяльності його персоналу

4.1.1 “Компанія без ідеалів – мореплавець без карти

4.1.2 Процес вдосконалення корпоративної структури

4.1.3 Подолання опору змінам

4.2 Коучінг як інструмент розвитку персоналу. Практичне застосування на ДП “БКС-Соки

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Створення виробництва світового класу завжди пов’язано з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури відіграють звичайно важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених в нових методах управління, залежить від уже від конкретних людей, від їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, навчатися.

Напротязі десятиліть, кадрова політика була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Більшість її складових були поза безпосереднім впливом керівників підприємства. Все це призвело до зниження трудової мотивації і до відчуження робітників, до зменшення зацікавленості в роботі і низької продуктивності.. Проте потрібно відмітити, що кадри – це не фактор і не ресурс переходу України до ринку, кадри – це простір, де це повинно статися. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в процесі досягнення поставлених цілей.

Звичайно, важко відмовитися від старих методів проведення кадрової політики. Проте боротьба за виживання змушує підприємства докорінно змінювати свою стратегію. Точка зору, що вирішальним фактором конкурентноздатності є людський персонал, стає все більш поширенішою. В зв’язку з цим в різних формах проходить просування до створення нової моделі розвитку і використання персоналу, основними характеристиками якої є орієнтація на висококваліфікованих та ініціативних працівників, інтегрованих в систему виробництва, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, партнерські стосунки.

Саме тому завданням даного курсового проекту є – набути навичок в управлінській діяльності з таких напрямків: використання сучасних методів і технологій використання персоналу, організація та планування потреби в кадрах, перебудова системи відносин працівників на базі сучасних підходів в менеджменті. Керівники підприємств повинні зрозуміти необхідність відмови від традиційної кадрової політики, яка базується на авторитарних принципах, і переходу до політики управління, орієнтованої на людину, яка передбачає максимальне залучення ініціативи і самодисципліни.

Отже, метою курсового проекту є пояснення місця та ролі персоналу в системі менеджменту, виховання позитивного ставлення до управління персоналом як до серйозного мистецтва, а також набуття практичних навичок розробки і наукового обґрунтування шляхів його вдосконалення.

В даному курсовому проекті я спробую розкрити теоретичний аспект даної проблеми, і поведу її практичне дослідження на підприємстві, а також запропоную шляхи покращення використання персоналу. За об’єкт дослідження оберемо ДП “БКС-Соки”. ДП "БКС-Соки" є виробником сокової продукції, яка випускається під торговою маркою "СМАК", права на яку також належать їй. Вийшовши на ринок соків України в середині 1997 p., компанія активно і надзвичайно вдало розпочала свою маркетингову діяльність, займаючи більше 10%. Поглиблення економічної кризи, зниження платоспроможності споживачів і, як наслідок, загострення конкуренції між вітчизняними виробниками сокової продукції негативно позначилось на темпах росту обсягів продажу соків ТМ "СМАК", які значно сповільнились. Керівництво не задоволене таким станом речей, тому, своїм поточним основним завданням вважає розробку заходів щодо вдосконалення діяльності компанії.

1. Загальна характеристика об’єкта дослідження

1.1 Історія компанії “БКС-Соки”

Створене в липні 1996 p. акціонерним товариством "Банкомзв'язок" дочірнє підприємство "БКС-Соки" розпочало свою діяльність з підготовки та розробки технічної документації на виробництво соків і нектарів в упаковці "Тетра Брік Асептик" об'ємом 1 л, сертифікації виробництва і укладання контрактів на постачання сировини. 19 лютого 1997 р. до Держпатенту України було подано документи на реєстрацію торгової марки "СМАК" на соки та нектари, які виробляє компанія, та лише через два роки було отримане відповідне свідоцтво.

Перші пакети соку з торговою маркою "СМАК" були вироблені наприкінці травня 1997 року. Влітку для ДП "БКС-Соки" на основній виробничій базі – Ніжинському міськмолокозаводі – вироблялися 3 найменування соків ("Апельсиновий", "Ананасовий", "Яблучний") і нектар "Мультивітамін" розфасовкою 1 л на лінії розливу соків ТБА-3 (Tetra Pak) потужністю 3600 л за годину. До кінця року асортимент соків і нектарів з торговою маркою "СМАК" поповнився соками "Грейпфрутовий", "Апельсин-абрикосовий", "Томатний" та нектаром "Ананас-грейпфрут". У 2003p. асортимент був розширений до 12 найменувань соків і 5 найменувань нектарів, а обсяг виробництва за рік склав 15 595 тис. л. (протягом 2001 року було вироблено 12 720 тис. л.). Використовувані потужності були недостатніми порівняно з прогнозованими можливостями збуту, тому завдяки установці нової автоматичної лінії потужністю 6 000 л за годину компанія стала спроможною постачати на ринок до 4 млн. л сокової продукції на місяць.

Поглиблення економічної кризи, зниження платоспроможності споживачів і, як наслідок, загострення конкуренції між вітчизняними виробниками сокової продукції негативно позначилось на темпах росту обсягів продажу соків ТМ "СМАК" по, які значно сповільнились з початку 2000 року. Керівництво не задоволене таким станом речей, тому, своїм поточним основним завданням вважає розробку заходів щодо вдосконалення діяльності компанії.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації містить