Отже, якщо узагальнити основні положення колективного договору, то можемо зробити такі висновки.

Політика, яку проводить кадровий відділ, зокрема в напрямку мотивації працівників, - використовує основні положення концепції модифікації поведінки Б.Ф. Скіннера. Її суть полягає в тому, що поведінка, яка винагороджується, має тенденцію до повторення. Разом з тим, яка підлягає покаранню, в більшості випадків має тенденцію до самоліквідації. Врахувавши всі “за” і “проти” цієї концепції, кадровий відділ вибрав ті дії, що спрямовані на постійну мотивацію персоналу через його особливості та характерні риси діяльності. Проте, при порушенні загальних норм та правил поведінки до персоналу застосовуються суворі міри покарання (від догани до звільнення з посади). Керівництво ДП “БКС-Соки” вважає, що найкращими стимулами є ті, які стосуються кількісного аспекту діяльності. Саме тому, серед усіх мотиваційних інструментів впливу найпоширенішими є зарплата, а також надбавки і доплати до неї.

3.4 Характеристика керівництва на підприємстві

В першій частині даної роботи була дана характеристика організаційної структури управління. Вона належить до функціонально-лінійного типу. Звичайно така структура не враховує надзв великі зміни, які відбулися і продовжують відбуватися у зовнішньому середовищі підприємства.

Потрібно зауважити, що погано налагоджена взаємодія між підрозділами. Зв’язки між відділами, як правило, здійснюються через керівництво фірми. Робітники не мають постійної інтелектуальної та інформаційної підтримки колег з інших підрозділів і тому усвідомлюють себе представниками колективу окремої ланки, а не частиною підприємства в цілому. Через це в їхній роботі відображаються вузькі інтереси колективу підрозділу, а не цілі підприємства в цілому. Через таке становище керівникам доводиться всю основну роботу брати на себе, сконцентровуватися на організації, координації і контролю, замість того, щоб більше надавати уваги аналізу, прогнозуванню, плаванню, стимулюванню персоналу.

На сьогоднішній день організаційна структура, а отже, і управління підприємством орієнтується на виробничий процес, а не на людину, що звичайно є небезпечним, оскільки на такому підприємстві людина не відчуває своєї значимості і не може знайти прояву для самореалізації. А така ситуація негативно впливає на творчість та ініціативність працівників тай взагалі на продуктивність праці в цілому. На мою думку, краще використовувати програмно-цільову організаційну структуру, яка збільшить творчий настрій у колективі, оскільки кожен член групи, створеної для досягнення певної цілі, буде відчувати велику відповідальність.

Щодо стиля керівництва на ДП "БКС-Соки", то однозначної відповіді тут дати неможливо. На підприємстві керівники використовують у кожній даній ситуації різний стиль, хоча, на мій погляд, все-таки переважає стиль добродушного автократизму, який є характерним для командно-адміністративної економіки. Керівники не відчувають себе менеджерами з тією відповідальністю, яка покладається на керівників вищого рівня в ринковій економіці, або власниками підприємства.

Даний стиль не заохочує працівників проявляти ініціативність, оскільки вони знають, що їхні пропозиції не будуть прийняті до уваги, працівники не мають впливу на прийняття управлінського рішення і вони є відсторонені від процесу управління на підприємстві.

3.5 Корпоративна культура. Корпоративні ритуали на ДП “БКС-Соки”

Ритуали структурують буття організації, незалежно від її розмірів. Тому без них не може обійтись жодна корпоративна культура. Часто так стається, що керівник відмовляються від церемоній: зборів, п’ятихвилинок, святкування круглих дат і т.д. Але це зовсім не значить, що в його компанії немає ритуалів. Просто вони будуть витіснені в неформальну сферу.

ДП “БКС-Соки” належить до авторитарної організації. Життя компанії, опинившись під владою автократичного стилю управління, регулюється цілим набором ритуальних дій, основними функціями яких є контроль, залякування, створення атмосфери недовіри і комунікативних бар’єрів в середині організації; посилення авторитету і розширення влади лідера.

Формально ритуали ДП “БКС-Соки” нічим не відрізняються від звичайних новин корпоративного життя. Це все ті ж збори, п’ятихвилинки, обхід територій, співбесіди, ювілеї і свята і т.д. Проте за ними ховається дещо інший зміст. Подивимось на прикладах.

Щотижневі засідання вищого керівництва. Стиль –“розбір польотів”. Замість формулювання загальної стратегії, аналізу помилок, надання слова всім зацікавленим в вирішенні проблеми працівникам, засідання стає конфліктом груп (структурних і функціональних підрозділів).

Обхід території. Формальний повід – безпосереднє ознайомлення з поточними проблемами і ходом робіт. Насправді – нагадування рядовим співробітникам про присутність “всевидючого ока” чи той самий “розбір польотів”, але вже на місці. Саме при обході території високе начальство допускає до себе менеджерів середнього рівня (в якості “ексурсоводів”).

Ювілеї та святкування. Характеризуються стандартним сценарієм і офіційною атмосферою. Головне призначення – підкреслити і підвищити авторитет вищого керівництва і відмітити тих, хто добився найвищих успіхів, які найбільше відповідають організаційним нормам поведінки.

Проте цим ритуальність ДП “БКС-Соки” не вичерпується. (Інакше можна було б померти від нудьги!). Набагато цікавіша в даному випадку є неформальна культура організації. Неформальні ритуали покликані компенсувати недоліки офіційної культури, до яких перш за все можна віднести односторонність корпоративних комунікацій і відсутність зворотнього зв’язку.

До неформальних комунікацій на ДП “БКС-Соки” відносять:

“Ранкова кава”. Найчастіше це обмін останніми новинами особистого та культурного життя, а також планування робочого дня.

“Перерва на обід” і “перекур”. Обговорюються корпоративні новини (плітки) і події, відбувається обмін інформацією, досвідом і порадами.

Неформальні зустрічі після роботи. На них встановлюються тісніші стосунки між колегами, обговорюються проблеми про які на роботі “не можна навіть заікатися “.

Перераховані ритуали є далеко не єдиними. Закінчуючи їх розгляд, слід відмітити, що практично в кожному з них значне місце відводиться корпоративним легендам, найчастіше анекдотам, курйозам і пліткам з життя керівництва.

На завершення