4. Шляхи вдосконалення використання персоналу

4.1 Вдосконалення складових елементів організації з метою стимулювання до ефективної діяльності його персоналу

Діяльність ДП “БКС -Соки” та його персонал, як одна з складових внутрішнього середовища, потребують вдосконалення з метою пристосування до швидких темпів змін, що відбуваються.

Перш за все необхідно змінити формулювання місії компанії, яка б стала філософією бізнесу як для топ-менеджера компанії, так і для рядового робітника. Наступним є комплекс змін, що стосується покращення організаційної структури з метою адаптації до зовнішнього конкурентного середовища. Саме її покращення, а не зміна. Адже кардинальний процес зміни організаційної структури є складним і потребує значного фінансування і витрат часу, якими на даний момент компанія не володіє.

4.1.1 “Компанія без ідеалів – мореплавець без карти”

Найбільш важливим аспектом керівництва діловою активністю є точне визначення ідеалів компанії, тобто її місії. На цьому ґрунтується весь бізнес. Адже в кінці-кінців, заради чого ми щодня ходимо на роботу і займаємося своєю справою? Дуже суттєво, щоб однакова відповідь на це запитання була в усіх працівників, зайнятих в компанії, починаючи від директора і закінчуючи щойно прийнятим робітником.

З аналізу діяльності компанії помітно, що замість просування вперед вона “пасивно пливе за течією”, в зв’язку з цим варто переглянути формулювання її місії. Можливо саме там криється одна з причин незгуртованості, незацікавленості в роботі її працівників.

Перш за все нагадаємо, як звучить місія компанії “БКС-Соки”, сформульована в розділі 1.2 даного курсового проекту: “Розширюватися та вийти в лідери сокового ринку України, постійно перевершуючи очікування споживачів та працюючи під гаслом: довершеність 100% натуральних соків з елітних сортів різних фруктів, зібраних з натхненням “СМАКу”, створюють незабутні враження...”

Таке формулювання місії звучить досить конкретно, проте орієнтоване на ринок, визначає діяльність компанії з точки зору задоволення потреб споживача, але не є стимулюючим для її персоналу.

На мій погляд місію ДП “БКС-Соки” можна дещо доповнити. В новій інтерпретації вона буде звучати так: “Розширюватися та вийти в лідери сокового ринку України, постійно перевершуючи очікування споживачів, пропонуючи продукцію високої якості за доступними цінами, що дозволить заробити прибуток, необхідний для росту підприємства, і надати нашим працівникам та інвесторам можливості для досягнення розумних особистих цілей. Ми працюємо під гаслом: довершеність 100% натуральних соків з елітних сортів різних фруктів, зібраних з натхненням “СМАКу”, створюють незабутні враження...” Таке трактування місії хоч і звучить досить широко, але свідчить про те, що ДП “БКС-Соки” усвідомлює в працівниках основну цінність свого існування, прагне забезпечити їх добробут і розвиток.

Ще одним варіантом зміни місії організації є її зображення у вигляді схеми. На мій погляд до найбільш вдалих можна віднести Ешридську модель місії. Відобразимо її для компанії “БКС-Соки” на рис. 4.1.

Рисунок 4.1 – Місія ДП “БКС-Соки” (відповідно до Ешридської моделі)

На сьогоднішній день Ешридська модель є найбільш популярним визначенням місії. Цілі, стратегія, цінності і норми поведінки згідно цієї моделі є факторами місії (саме тому співвідношення між ними показані стрілками, а місія розміщена в центрі, оскільки є результатом цих співвідношень). Дана схема є досить зрозумілою і прозорою для працівників організації, тому може бути легко засвоєна ними, і стане тією невидимою рукою, яка направляє і організовує колективну роботу, чим самим забезпечує успіх компанії.

Формулювання місії з точки зору Ешридської моделі вимагає від підприємства проведення комплексу революційних змін, процес розробки і реалізації яких розглянемо в наступних підрозділах.

4.1.2 Процес вдосконалення корпоративної структури

Спробуємо вдосконалити корпоративну структуру шляхом використання адхократичних принципів і побудови адхократичної (інтерпартнерської) організації.

Адхократична організація9 (від лат. ad hoc – “для часткового випадку”) - це асоціація команд, які створенні для вирішення конкретних проблем, які виникають як в внутрішньому так і зовнішньому середовищі.

Ахтодократія та інтерпартнерство – це якісно інший рівень свободи менеджерів та спеціалістів, структурних підрозділів. З традиційної точки зору можна сказати, що їх практично ніщо не об’єднує. Проте їх об’єднує між собою багато речей: нові цінності, нова філософія бізнесу і відповідно кардинальна відмінність принципів мотивації, де головна роль відведена не протистоянню об’єктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого і професійного вдосконалення членів команди.

Розглянемо 10 кроків для втілення принципів інтерпартнерської організації в компанії “БКС- Соки”:

1) Слід визначити до якого типу організаційної структури відноситься компанія (її підрозділи). Яка роль топ-менеджмета в стратегії і тактиці бізнесу?

Що стосується типу організаційної структури, то відповідь на це запитання ми дали в розділі 1.2, де проаналізували внутрішнє середовище ДП “БКС - Соки”. Нагадаємо тільки, що вона відноситься до бюрократичного типу лінійно-функціональних структур. Керівництво організації ми охарактеризували в розділі 3.2. Саме топ-менеджери займаються розробкою основних стратегічних і тактичних планів без безпосередньої участі решти працівників.

2) Слід зробити дуже важливий вибір між існуванням і динамічним розвитком – створенням гнучкої структури, що навчається. В даному випадку вся суть в керівництві. Чи готове воно до втілення тих принципів та методів, які пропонуються. Однозначної відповіді на це запитання поки що нема. Адже людям старої,