робочі групи, які будуть готувати зміни, розробляти деталі рішень і їх послідовність. Членами груп можуть бути представники різних відділів компанії з числа тих, кому найбільше довіряють в колективі (не обов’язково керівники відділів). Проте, якщо керівник впевнений в необхідності змін, найбільш прийнятним є так званий метод “акордеона”. Процес втілення розбивається на етапи, в кінці кожного етапу проходить реалізація визначеного проміжного рішення. Так, для ДП “БКС-Соки” першим етапом є нове формулювання місії компанії, суть якого доводиться до всіх членів колективу і стає їхнім професійним кредо. Другий етап – поступова зміна організаційної структури з метою пристосування до швидких змін в зовнішньому середовищі. Паралельно зі зміною структури в окремих підрозділах формуються команди з креативним підходом в їх діяльності. Наступним і завершальним етапом є запровадження нових корпоративних ритуалів, розвиток корпоративної культури нового покоління. На почату кожного етапу необхідно створити деякий рівень напруженості. Що станеться, якщо все залишиться без змін? Наприклад, зважаючи на інтенсифікацію дій конкурентів компанія, не справившись з тиском збоку зовнішнього середовища, може бути витісненою з ринка сокової продукції України, реструктуризованою, визнаною банкрутом (цей факт придає драматизму).
3) Наявність прибічників.
Прихильників необхідно готувати заздалегідь, до оголошення цілей і шляхів змін. Їх кількість може бути небагато чисельною. Крім того це не обов’язково мають бути люди, які займають високі посади. Головне, щоб вони розуміли смисл необхідних змін, готові були взяти на себе частину відповідальності і йти на деякі жертви. Для цього корисно ставити людину в нетипову для неї ситуацію. Наприклад, дати можливість виробнику прийняти участь в міроприємствах по просуванню продукції на ринок. В випадку необхідності звільнення ключових осіб в процесі проведення змін, прибічники зможуть їх замінити.
4) Спеціальні мотиваційні заходи.
Припустимо, що план управління змінами вже розроблений і почав реалізовуватися. Проте того, що дії здійснюються “правильно” не достатньо. Є ще один момент. Важливо в чому люди бачать смисл змін. Впроваджуючи зміни, керівники надіються, що організація буде розвиватися і працівники будуть працювати ще ефективніше. Проте, долаючи опір, необхідно задавати нові орієнтири, які людина може сприймати як мотивуючі до нових дій. Необхідно розуміти, що робота над змінами в організації - це робота з мотивацією її працівників. План мотиваційних заходів, які одразу впливають на велику кількість співробітників, має продумуватися заздалегідь, виходячи з конкретної ситуації в організації. Такими заходами на ДП “БКС-Соки” можуть стати цільові групи обговорення. Можна, опираючись на інстинкт самозбереження, залякати і добитися покори. Але в ситуації, що склалася на ДП “БКС-Соки” доцільно підвищити заробітну плату чим і добитися позитивної реакції.
Дуже важливо, щоб керівник усвідомив, що розпочавши процес змін, доведеться йти до кінця і не здався під тиском опору. Він має розуміти, що чим серйозніші зміни, тим більша ймовірність того, що вони призведуть до появи відкритої агресії. Наприклад, може з’явитися працівник з пострадянськими поглядами на ведення справ, який весь свій час так чи інакше присвятить опору змінам, намагаючись при цьому активно впливати на інших, висуваючи відкриті обвинувачення, вимагаючи детальних беззаперечних аргументів, які б доказували позитивний вплив змін. Може використовуватися саботаж, тиск. Якщо не боротися зі змінами, то розпочаті зміни обернуться на шкоду, тому керівник має проявити твердість. Іноді це дуже непросто.
І на завершення постає ще одне запитання: як донести зміст того, що відбувається до співробітників. Необхідно писати, обговорювати, підключати до реалізації змін. Але за рахунок чого люди зможуть відчути правильність обраного шляху доки не отриманий результат, що заставляє їх вкладати сили в то, що не очевидно? Мені здається вони можуть в це тільки вірити. Іншого механізму немає. Керівник може йти методом проб і помилок, але в результаті він має вірити сам, бо інакше не зможе заставити повірити інших.
4.2 Коучінг як інструмент розвитку персоналу. Практичне застосування на ДП “БКС-Соки”
Як зазначалося в попередніх розділах даного курсового проекту, виживають і процвітають на ринку ті компанії, які перебувають в процесі постійного пізнання. Щоб досягнути своєї мети організація повинна постійно ставати розумнішою. Підвищення рівня колективного інтелекту компанії найкраще забезпечується за рахунок створення ефективного внутрішнього процесу навчання.
На даний момент в світовій практиці найдієвішим способом навчити людину думати і розвиватися є метод коучінга. Термін “coaching”7 в західних бізнес-колах зустрічається так само часто, як цілком доступний для розуміння термін “прибуток”. В дослівному перекладі з англійської “coaching” означає “наставляти, тренувати, готувати”. Проте, його значення трактується набагато ширше. Коучінг – це партнерські взаємодії, ціль яких полягає в досягненні конкретних, наперед обговорених результатів. Як правило, коучінг проходить у вигляді діалогу, коли коуч формує запитання. Консультації такого роду сприяють розвитку особистих і ділових якостей, ефективному регулюванню взаємовідносин з людьми, знаходженні впевненості у власних цілях. На відміну від традиційного консультування тут суть заключається в відмові від директивності, коуч не приймає рішення і працівник добивається результатів самостійно, черпає ідеї і можливості, ресурси і знання безпосередньо з себе.
Спробуємо впровадити основні принципи коучінга на ДП “БКС-Соки”.
Перш за все зауважимо, що добра воля керівництва і його бажання змінити застійні явища корпоративної культури – це вже пів справи на шляху втілення коучінга. Наступним кроком є розуміння менеджером того, що без співпереживання, прямоти і безпристрасності подолати опір нововведенням частини персоналу невдастся. Неприйняття нового стилю зазвичай виникає через бажання уникнути додаткової персональної відповідальності. Проте, якщо відповідальність нав’язується зверху і не являється