Наступним фактором зовнішнього середовища є економічний. Його вплив на підприємство є особливо відчутним в разі зменшення купівельної спроможності споживачів.

Таблиця 1.2 – Основні соціально-економічні показники

Показники | 2003 | 2004 | 2005

Індекс інфляції, % | 125,8 | 106,1 | 99,4

ВВП, млн. грн. | 170070 | 204190 | 220932

ВВП на одну особу, грн. | 3436 | 4195 | 4583

Доходи населення, млн. грн. | - | 157996,0 | 186365,0

в тому числі заробітна плата | - | 67389,0 | 76235,0

Середньомісячна зарплата, грн. | 230,0 | 311,0 | 376,0

Отже помітні позитивні тенденції в зниженні темпів інфляції, зростанні ВВП, та зростанні ВВП на душу населення. Залишається негативною тенденція до скорочення населення України. Щодо загальної характеристики економіки України у 2002 році, то дефляція становила 0,6%, рівень безробіття – 3,8%, доходи населення – 186365 млн.грн , середня заробітна плата – 376,00 грн. ( у 2001 році – 311,00 грн.) , ціни на продовольчі товари знизились на 2,3%, харчова промисловість та виробництво в державі зросли на 8,4%.

Розглянемо розподіл населення за рівнем середньодушових сукупних витрат.

Таблиця 1.3 – Розподіл населення за рівнем середньодушових сукупних витрат

Із середньодушовими сукупними витратами у місяць, грн. | 2003 | 2004 | 2005

у відсотках

до 60 | 1,9 | 1,4 | 1,5

60,1-90,0 | 8,5 | 6,4 | 4,1

90,1-120,0 | 13,8 | 11,0 | 9,7

120,1-150,0 | 16,5 | 13,9 | 12,1

150,1-180,0 | 14,6 | 13,9 | 1,0

180,1-210,0 | 12,1 | 11,5 | 11,9

210,1-240,0 | 8,5 | 9,2 | 10,5

240,1-270,0 | 6,3 | 7,7 | 7,7

270,1-300,0 | 4,4 | 5,9 | 6,4

300,1-360,0 | 6,1 | 7,8 | 9,1

понад 360,0 | 7,3 | 11,3 | 14

Все населення | 100 | 100 | 100

До цільового сегменту компанії “БКС-Соки” входять споживачі з середнім та вище середнього рівнем доходів, тобто згідно даних таблиці 1.3 близько 23%. Отже, враховуючи розрахований показник, щодо потенційних споживачів сокової продукції згідно з демографічним принципом та враховуючи дані економічного принципу бачимо, що цільовий сегмент “БКС-Соки” становить 5976,67*0,23=1374,63 тис. осіб від загальної кількості населення України.

Зміни в науково-технічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Але не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технчного прогресу. Організація „БКС-Соки” належить саме до таких організацій, до мети діяльності даної організації входить впровадження нової техніки і передового досвіду виготовлення сокової продукції, складних робіт, операцій по розрахунках з постачальниками і підприємствами. Значна кількість технологій грунтується на використанні комп'ютерів. Так, існують системи автоматичного складування і видачі товарів (САС) або "автоматичні склади" передбачають використання підйомно-транспортних пристроїв, якими керує комп'ютер, які закладають товар у склад: вилучають його звідти по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Ці системи не тільки виключають людську працю, а й дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами. Але для ДП “БКС-Соки” дана система поки що недосяжна через свою високу вартість і, мабуть, дешевше утримувати вісім комірників на складі, як це і є на сьогоднішній день. Тому всі технологічні новинки якими обмежується ДП “БКС-Соки” - це пакети програм для ведення бухобліку, застосування комп”ютерів для отримання та обробки інформації, та застосування енерго- та матеріалозбережуваних технологій у виробництві.

1.4 SWOT – аналіз для ДП „БКС-Соки”

Метод SWOT, який використовується для аналізу середовища, являється широко визнаним підходом, який дозволяє провести сумісне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Методологія SWOT визначає спочатку сильні і слабкі сторони, а також загрози і можливості, а потім встановлює ланцюг логічних зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формування стратегії організації. Для встановлення цих зв’язків складається матриця SWOT(таб.1.4). Стратегії у матриці формуються на основі даних з таб. 1.5.

Таблиця 1.4 – Матриця SWOT  |

Можливості | Загрози

Сильні сторони | Стратегія розширення виробництва і захоплення ринку | Стратегія агресивного просування товару

Стратегія дифе-ренціації продукції  

Слабкі сторони | Стратегія розвитку окремих ніш | Стратегія обмеженого зростання

Після проведення внутрішнього дослідження підприємства, керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги і ті, які можуть почекати, а також ті, на які можна розраховувати. Спів ставивши внутрішні сили і слабкості із зовнішніми загрозами і можливостями, керівництво може вибрати необхідну стратегічну альтернативу.

Оскільки ринок сокової продукції постійно зростає (так, за останній рік на 20-25%), а позиції лідерів України наскільки міцні, що не дають розвернутися на ринку потужним російським компаніям (про іноземні мова не йде через значну цінову різницю), то компанія “БКС-Соки” використовуючи потужну політику просування та вдалу диференціацію продукції прагне розширити свою частку на ринку сокової продукції на 8% (тобто досягти 18 % ринку). Основною стратегією для досягнення даної цілі, враховуючи слабкі та сильні сторони, можливості та загрози ДП “БКС-Соки” є стратегія диференціації сокової продукції.

Перш за все розглянемо можливість розширення виробництва. Для цього необхідно:

Розширити виробничі площі, складські території (що стосується виробничої лінії, то її потужність вже сьогодні дозволяє випускати в 10 разів більше сокової продукції);

Налагодити стосунки з постачальниками стосовно збільшення обсягів поставки сировини, а також