Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, за прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, у порівнянні з навальними змінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті здадуться просто прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися вище кожного дня".

Вчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "супер індустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-моделей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це – спрямування на немасову економіку, не серійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень [5, с 136].

1.6 Критерії діагностики та оцінки структур управління

При дослідженні будь-якого явища, крім якісної його оцінки, необхідно мати ще й кількісний його опис, застосовуючи певний математичний апарат.

Н.І. Кабушкін у підручнику «Основи менеджмента» при оцінці рівня організаційної структури будь-якого підприємства пропонує використовувати такі показники:

1. Коефіцієнт ланковості (ланкою вважають відділи, бюро, структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, які виконують відповідні функції управління, або їх частини; до ланок також відносять менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів): |

(1.1)

- коефіцієнт ланковості;

- фактична кількість ланок на даному підприємстві;

- оптична кількість ланок на підприємстві, яке обране за базовий варіант.

Аналізуючи кількісні дані коефіцієнта ланковості, можна зробити такі висновки:

= якщо коефіцієнт ланковості близький до 1, то кількість ланок на підприємстві, наближається до оптимальної кількості ланок;

= якщо < 1, то це свідчить про те, що на даному підприємстві ланки виконують цілу низку певних функцій, що може негативно впливати на діяльність організації в цілому. Виходячи з цього, необхідно збільшити кількість ланок через поділ великих підрозділів на більш дрібні;

= якщо >1, ситуація прямо протилежна тій, що описана вище, тобто на підприємстві організаційна структура занадто розгалужена, ланки високо спеціалізовані; у такій ситуації доцільним стане об’єднання певних дрібних ланок у більші, що дозволить коефіцієнту ланковості наблизитись до 1.

2. Коефіцієнт централізації управління: |

(1.2)

- коефіцієнт централізація управління;

- кількість працівників топ-менеджменту (вищий рівень управління);

- кількість працівників мідл-менеджменту (середній рівень управління).

Чим менший коефіцієнт від 1, тим більший ступінь децентралізації на підприємстві.

(1.3)

- коефіцієнт територіальної концентрації;

- кількість підприємств даного типу, які діють в одному регіоні;

- площа даного регіону.

Коефіцієнт керованості: |

(1.4)

- коефіцієнт керованості;

- середня норма керованості для управлінців відповідного рівня (для керівників вищої ланки – 6-8 чоловік, в окремих випадках 10-12, для керівників нижчої ланки – 20-25чол.);

- фактичний рівень керованості на підприємстві.

Коефіцієнт керованості свідчить про ефективність використання управлінського персоналу. Так, при значенні < на підприємстві відчувається нестача управлінських кадрів, оскільки фактична норма керованості значно розширена. >1 свідчить про надто розгалужений управлінський апарат, оскільки кожен управлінець у своєму підпорядкуванні має невелику кількість підлеглих.

(1.5)

- коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління;

- чисельність апарату управління;

- чисельність промислово-виробничого персоналу.

Цей показник характеризує питому вагу