Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання [20, с.308] Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.

Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Центрі на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор ОППЗ "Черкасипошта" делегує повноваження комерційному директорові Центру, що виражається в наданні права діяти від імені ОППЗ на основі діючого "Положення про Центр "Торгпреса"" без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Центру. Повноваження передаються комерційному директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на кого завдань, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення і групи по ремонту обладнання в межах їх функцій , обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином комерційний директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим "Положенням про Центр "Торгпреса" . Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями.[20, с. 314] Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.

Наведемо конкретний приклад передачі лінійних повноважень в Центрі: так в права комерційного директора входить перевірка філій підприємства поштового зв'язку в межах своїх повноважень, він в свою чергу делегує це повноваження начальнику торгового відділу в обов'язки якого входить вчасне проведення перевірки роботи торгових точок. Так як у начальника торгового відділу знаходиться у підпорядкуванні три організатори роздрібної торгівлі, що виконують функції ревізорів, то він делегує їм виконання поставленого задання і вони виїзджають на місце розміщення торгових точок організації і здійснюють ревізію в кожному кіоску і двох магазинах. Дані про проведену ревізію надаються економісту і в бухгалтерію, і після оформлення цих даних у форму спеціальної звітності вона подається комерційному директорові на ознайомлення.

Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівней управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд[20, с. 315].

Розглянемо також функціонування організації щодо прийняття рішень. Від процесу та швидкості прийняття рішень залежить взаємовідносини певних структурних підрозділів.

Так як одним з основних завдань Центру є здійснення комерційно-посередницької діяльності то діяльність організації безпосередньо пов'язана з одержанням прибутку і забезпеченням рентабельності кожної торгової точки. Вирішення проблем пов'язаних з цим завданням потребують персоналізації рішень. Наведемо приклад взаємодії структурних підрозділів при вирішенні проблеми нерентабельності деяких кіосків.

Організатори роздрібної торгівлі торгового відділу, які виконують функції ревізорів, одержують звітність від кожного кіоскера про реалізовану продукцію і подають до бухгалтерії економісту. Економіст розраховує рентабельність по кіосках м. Черкаси, провадить економічний аналіз одержаних розрахунків, і надає його комерційному директору на розгляд. Комерційний директор повинен зрозуміти проблему, а для цього необхідно чітке бачення мети і правильна оцінка ситуації, тобто існуючих обставин. Якщо обставини , що призвели до виникнення даної проблеми швидко змінюються погіршуючи ситуацію, то проблема потребує швидкого вирішення . Інакше ситуація може настільки змінитися, що раніше обрані критерії для прийняття рішення виявляться недійсними.

Комерційному директору для встановлення причин нерентабельності окремих кіосків скликає збори кіоскерів цих кіосків, торгового відділу і бухгалтерії. Причинами нерентабельності кіосків можуть бути: розміщення у містах невеликого скупчення людей, далеко від зупинок і торгових центрів, перевитрати на утримання і обслуговування даної торгової площі, невміння продавця так розкласти товар і організувати вітрину, щоб це приваблювало покупців, а може й просто його недоброзичливість до клієнтів. Після встановлення причини виникнення проблеми слід визначити можливі варіанти її вирішення. Рішення слід приймати і провадити в життя, поки інформація і припущення, на яких вони грунтуються, залишаються точними і релевантними. Тому у випадку з нерентабельними кіосками необхідно швидке прийняття рішень. Якщо комерційний директор вирішить закрити нерентабельні кіоски то наказ і розпорядження про це торкнеться торгового відділу, відділу виробничого-технічного забезпечення, кіоскера даного кіоска та бухгалтерії і швидкість вирішення проблеми буде залежати від узгодженої діяльності вказаних відділів.

Згідно