працівникам і постачальникам для забезпечення продажу товарів і послуг. Цінність – ступінь, в якій, на думку покупців такі товари і послуги роблять їх життя кращим ніж якщо б вони обходились без них. А ціна – це те, що платять покупці. Це три суттєві елементи повсякденного вибору, які роблять управлінці. Маніпуляція цими елементами – те, за що їм платять. Головна користь економічної теорії ’’витрати – ціна - цінність’’ в тому, що вона змушує людей які приймають рішення, безперервно збирати основні дані про діяльність організації, без яких вони не можуть прийняти правильні рішення. Логіка співставлення ’’витрати – цінність’’ корисна для виміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим вони цінні. Цей спосіб виміру розроблений бізнес - консультантом Полем Страссманом. Він вимірює цінність вкладу управлінців в компанію тим, що характеризує її як ‘’вартість додану управлінням’’ тобто що управлінці додають своєю працею цінність фірми, це різниця між тим скільки вони коштують компанії, і тим, що вони їй приносять. Управлінська додана вартість - частина загальної доданої бізнесом вартості, що не може бути приписана працівнику фірми або капіталу акціонера. Щоб її розрахувати необхідно визначити загальну додану бізнесом вартість. Вона дорівнює загальним доходам фірми за вирахунком всіх податків і закупівель. Не вся додана бізнесом вартість створюється управлінцями, більша її частина забезпечується капіталом акціонерів. Додана акціонерами вартість дорівнює загальній вартості капіталу акціонерів помножену на вартість цього капіталу, що виражається в ставці відсотку. Отже, щоб вирахувати управлінську додану вартість, необхідно вирахувати з доданої бізнесом вартості вартість яка була забезпечена капіталом акціонерів. Для подальшого виділення управлінського вкладу в додану вартість необхідно вирахувати ще один компонент - операційні витрати. Вони включають фонд заробітної плати і амортизаційні відрахування, а також витрати на все, що необхідно для отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вирахуємо також управлінські витрати - заробітну плату управлінців включаючи додаткові виплати. Це виражається формулою:
СДУ=СДБ - ВО - ВУ, (3.3)
де:
СДУ - вартість додана управлінням і дорівнює продажі за вирахунком закупівлі;
СДБ - вартість додана бізнесом;
ВО - операційні витрати;
ВУ - управлінські витрати.
Розрахуємо вартість додану управлінням в Центрі ‘’Торгпреса’’, розрахунки проведемо на основі даних про рентабельність дільниць роздрібу за І квартал 2005 року .
Вартість додана бізнесом даної організації складає 447000 грн., операційні витрати складають 438043 грн., а управлінські витрати складають 51300грн.
СДУ=447000-438043-51300= - 42343.
Зробивши розрахунки за формулою одержали від’ємний показник вартості доданої управлінням, що становить -42343 грн.
Страссман пропонує уважно розглянути відношення управлінської доданої вартості до управлінських витрат, яке він називає рентабельністю управління. Якщо рентабельність управління є від’ємною величиною значить на фірмі існують проблеми з продуктивністю
Це виражається формулою:
СДУ
РУП=------*100%, (3.4)
ВУ
де:
РУП - рентабельність управління.
РУП= - 42343/ 51300 * 100 = -82,7 %
Для Центру ‘’Торгпреса’’ РУП складає -82,7%.
Найбільшою статею витрат в організації є операційні витрати, де утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 201500грн., що становить 46% від всього числа операційних витрат, транспортні витрати складають 5694,6 грн., витрати на оренду – 39424грн., на електроенергію – 26282,6грн., інші витрати становлять 113891,3 грн., а витрати на амортизаційні відрахування становлять 1752 грн. процентне відношення даних величин зобразимо на рисунку 3.2
Таблиця 3.1- Статті операційних витрат
Витрати на утримання виробничого персоналу(грн) | 201500
Транспортні витрати(грн) | 5694,6
Витрати на оренду(грн) | 39424
Витрати на електроенергію(грн) | 26282,6
Витрати на амортизацівю(грн) | 1752
Інші витрати(грн) | 112139,1
Рис.3.2- Процентне відношення статей операційних витрат
Також, заслуговує на увагу проблема перевитрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це тривалий коштовний процес. Він вимагає великих витрат, врахування всіх факторів, які впливають на діяльність організації, особливостей діяльності фірми, її ринків. Для Центру ‘’Торгпреса’’ слабким місцем в системі руху товарів є управління обсягом запасів, яке займає важливе місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління обсягом запасів здійснюється однією з трьох стратегій:
Фіксований розмір замовлення - кількість замовлених товарів фіксована величина, а змінною величиною час замовлення;
Фіксований інтервал - замовлення робляться регулярно, а кількість відвантажених товарів кожного разу різна;
Один на один - коли кожному виробу прикріплюється ярлик, який складається з двох частин. В момент продажу частина ярліка відривається і відправляється на склад.
Для Центру зручнішою є стратегія фіксований інтервал, оскільки дає можливість розрахувати оптимальну кількість товарів, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складі, він повинен дорівнювати кількості товарів яка необхідна для торгівлі в період між замовленнями, тобто під час фіксованого інтервалу, торгівлі під час виконання замовлення і збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б зменшити товарів на складі і уникнути проблеми залежування товару.
Також слід провести вивчення ринку для здійснення ефективної товарної політики, і простежити які товари користуються найбільшим, а які найменшим попитом і яка їх кількість реалізовується за місяць. Такі дослідження і розрахунки можуть бути проведені тільки спеціалістами з маркетингу.
На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру ‘’Торгпреса’’, а отже і діяльності організації в цілому.
Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох [12,c.111].
Для Центру необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому