Однією з задач стратегічного менеджменту організації є управління інноваціями. В ній першочерговим є прийняття рішень по добору проектів і розподілу ресурсів. При цьому необхідно забезпечити комплексний процес ухвалення рішення від верхнього рівня менеджменту до рівня управління нововведенням .

На практиці ресурси фірми завжди обмежені і проекти конкурують між собою по окремих видах ресурсів (устаткування, кадри розроблювачів, матеріали і самий дефіцитний ресурс - ефективне управління). Тому максимізація внеску всього портфеля нововведень може досягатися і за рахунок відмовлення від проекту, привабливого самого по собі. Стратегія інноваційної діяльності на основі максимізації очікуваної фінансової віддачі враховує тільки цей фактор, що приводить до орієнтації на визначену технологію, ринок, мінімальний ризик. Ясно, що така стратегія може бути успішною лише в короткостроковій перспективі. Процес прийняття рішень відносно нововведення на рівні корпорації ілюстрований мал.1. Стратегія нововведення грає для сфери нововведення у компанії приблизно ту ж роль, що стратегія корпорації для компанії в цілому (табл. 3.1).

Порівняння функцій стратегій організації і нововведення

Таблиця 3.1

Сфера впливу | Організаційна стратегія | Інноваційна стратегія

Ресурси | Розподіл між сферами управління | Розподіл між проектами

Критерії визначення цілей | Економічна обстановка на ринку | Положення корпорації на ринку

Області бізнесу | Продуктово-ринкова стратегія | Техніко-продуктова стратегія

Об'єкти планування | Продуктово-ринковий асортимент | Балансування портфеля проектів

Часовий аспект | Ув'язування довгострокових, середньострокових і короткострокових аспектів

Рис.1 Процес прийняття рішень відносно інноваційної діяльності

Ідентифікація визначення стратегії - лише початковий етап стратегічного менеджменту. У цілому стратегічний менеджмент інновацій може бути представлений схемою на мал. 2.

Рис. 2. Стратегічне управління інноваціями.

Практично фірма може застосовувати різні типи стратегії. Наступальна стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає визначеної кваліфікації, здатності бачити нові ринкові перспективи і уміти швидко реалізувати їх у продуктах. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих нововведення дозволяє припустити, що цим фірмам не вистачає звичайно ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, у те час як великі фірми розподілять свої зусилля на ряд проектів. Ринковий лідер приречений займати наступальну позицію, тому що його позиції можуть бути підірвані з появою науково-технічного нововведення.

Захисна стратегія припускає невисокий ризик і придатна для компаній, здатних дістати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибули за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна рекомендувати компанії, більш сильної в маркетингу, чим у інноваціях . Однак і такої компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.

Ліцензування іноді називають поглинаючою стратегією. Навіть самі великі компанії не можуть створити повного фронту інновацій. Ліцензування може бути і підтримуючою стратегією для невеликих фірм, яким важко реалізувати упровадження великого нововведення. Альтернативою придбанню технологій може бути залучення фахівців.

Успішність застосування тієї чи іншої стратегії інноваційної діяльності залежить від стадії життєвого циклу галузі (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Імовірність успішного застосування стратегії

Стадія

розвитку галузі | Варіанти стратегії нововведення

Наступальна | Захисна | Ліцензування

Нові продукти і технології | Поліпшення продуктів | Поліпшення технології

Зріст | Висока | Низька | Низька | Низька

Уповільнення росту | Середня | Висока | Середня | Висока

Зрілість | Низька | Середня | Висока | Середня-висока 

Стратегія нововведення повинна будуватися на основі загальної стратегії бізнесу фірми. Однак стратегія нововведення має власне поле застосування і свої специфічні особливості. 

Найважливішим елементом стратегії нововведення у корпорації є вибір і управління портфелем нововведень в умовах обмеженості ресурсів корпорації. Фірма у своїй діяльності може використовувати наступальну стратегію нововведення (розробка нових продуктів і технологій), захисну стратегію (поліпшення продуктів і технологій), змішану стратегію, а також ліцензування. Вибір стратегії залежить від ринкового положення фірми, її конкурентного статусу, стадії життєвого циклу галузі.

Розуміючи важливість стратегічного управління та опираючись на висновки аналітичної частини даної роботи, виникає необхідність вдосконалення існуючої стратегії підприємства.

Сучасна теорія пропонує наступні шляхи вирішення проблеми.

Розширення частки ринку.

Одна з можливостей збільшення конкурентоспроможності, а також прибутку, отримуваного лідерами галузі, - розширення частки ринку, що їм належить. Один відсоток багатьох ринків оцінюється десятками мільйонів доларів.

Декілька років тому Інститут стратегічного планування, використовуючи методику, відому як “ Вплив ринкових стратегій на прибуток “ (ВРСП, англійська аббревіатура – PIMS), провів дослідження, яке показало, що норма прибутку компанії, розрахована як норма повернення інвестицій (НПІ) до сплати податків, збільшується згідно зі зростанням відносної частки ринку компанії на обслуговуваному ринку (рис. 1 ).

Згідно з ВРСП середнє значення НПІ для компаній, відносна частка ринку яких менша 10%, склала 11%. В середньому кожні 10% збільшення відносної частки ринку відповідали 5% НПІ до сплати податків. Дослідження ВРСП показало, що компанії, частка ринку яких перебільшує 40%, мають НПІ, яке дорівнює 30%, що майже в три рази перебільшує відповідні показники компаній, які володіють 10% відносної частки ринку.

Пропаганда отриманих результатів мала як наслідки те, що багато компаній поставили собі за мету розширення частки ринку і отримання на ньому домінуючих позицій.

General Electric, наприклад, вирішила, що у випадку, якщо їй не вдасться завоювати перше або друге місце на якомусь з ринків, вона назавжди залишить його. Після ретельного аналізу GE скоротила комп`ютерний бізнес і виробництво кондиціонерів, оскільки їй не вдалося завоювати ведучі позиції в цих галузях.

Критики вважають дослідження Інституту стратегічного планування слабким і надуманим. Р. Хамермеш навів багато прикладів високої прибутковості компаній, що мають невеликі частки ринків. К. Ву і А.