Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різній степені три моменти: інтуіція, сіудження і раціональність.

При прийнятті чисто інтуітивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їх вибор вірний. Тут є присутнім “шосте почуття”, свого роду озарение , що відвідує, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше спираються на отримувану інформацію та допомогу ЕОМ. Не дивлячись на те,що інтуіція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого якраз є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, що грунтуються на судженні, багато в чому схожі з інтуітивними,вірогідно тому, що на перший погляд їх логіка важко продивлюється.

Але все ж в їх основі лежать знання та обдуманий, на відміну з попереднім випадком, досвід минулого. Використовуючи їх та спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в минулий час. Але здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча приваблює своєю швидкістю та дешевістю.

Друга слабкість в тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, що раніш не мала місця, і тому досвіда її рішення просто нема. Крім того, керівник за такого підходу намагається діяти привілейно в тих напрямках, які йому добре знайомі, в наслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій області, усвідомлено або неусвідомлено відмовляючись від втргнення в неї.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особи менеджера, причасного до їх появи на світ. У зв”язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Врівноважені рішення приймають менеджери, які уважно й критично відносяться до своїх дій, видвинутим гіпотезам та їх перевірці. Звичайно, перш, ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші іідеї в необмеженій кількості, але не в змозі перевірити їх як слід, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обоснованими і надійними, приймаються “з наскоку”, “ривками”.

Інертні рішення стають результатом обрежного пошуку. В них навпаки контрольні та уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не потребують детального обоснування своїх гепотез та невпевнені в собі, можуть не забоятися будь-якої небезпеки.

Обережні рішення характеризуються детальністю оцінки менеджером всіх варіантів, зверхкритичним підходом до справи. Ще в меншій степені, ніж інертні, вони відрізняються новизною та оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються в основному в процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного та тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, основані іна методах економічного аналізу, обоснування та оптимізації.

Я кість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечуючих реальність його реалізації.

Процес прийняття рішення включає в себе наступні операції: підготовка до роботи; виявлення проблеми і формулювання цілей; пошук інформації; її обробка; виявлення можливостей ресурсного забезпечення; ранжирування цілей; формулювання завдань; оформлення необхідних документів; реалізація завдань;

Використання системного підходу до процесу прийняття управлінського рішення дозволяє визначити структуру проблеми, систему її рішення, взаємозв”язку компонентів системи та очередність їх вдосконалення.

З метою економії часу і засобів на розробку управлінського рішення рекомендується очередність вдосконалення (формування, відробки) компонентів.

Перш за все необхідно чітко сформулювати, що нам треба получити, які параметри повинно мати рішення.

До параметрів управлінського рішення відносяться:

Після попередньої регламентації параметрів якості управлінського рішення і його ефективності (встановлюється межа, мінімально допустима ефективність, заради якої є сенс прийматися за рішення проблеми) аналізуються фактори зовнішньої середи, що спричиняють вплив на якість та ефективність рішення. Потім аналізуються параметри “ входу “ до системи та приймаються заходи по покращенню і підвищенню якості вхідної інформації.

Після уточнення вимог “ виходу “, уточнення факторів “ зовнішнього середовища , впливаючих на якість та ефективність рішення, відпрацювання “ входу “ системи слід смодулювати технологію прийняття рішення, проаналізувати параметри процесу, прийняти заходи по їх покращенню та розпочати розробку рішення.Я кщо якість “ входу “ оцінюється на “ задовільно” , то при будь-якому рівні якості “ процесу “ в системі якості виходу, тобто якість рішення буде “ задовільною”.

Співставність альтернативних варіантів за перечисленими восьми факторами забезпечується, як правило, при обоснуванні технічних, організаційних або економічних заходів, направлених на покращення приватних показників цільової підсистеми системи менеджента (показників якості і ресурсоємкості продукції,організаційно-технічного рівня виробництва, рівня соціального розвитку колективу, проблем екології),а такоєж розвитку забезпечуючої, управляємої або управляючої підсистем, покращення зв”язків з злвнішнім середовищем системи.

В кожному конкретному випадку альтернативні варіанти управлінського рішення можуть відрізнятися не по всім факторам. Задача спеціаліста, менеджера або особи, що приймає рішення, постає в проведенні комплексного аналізу конкретних ситуацій з метою забезпечення співставності за максимальною кількістю факторів. Чим менше врахованих факторів, тим менше точність прогнозу до ефективності інвестицій.

Основні правила забезпечення