співаставності альтернативних варіантів управлінського рішення:
кількість альтернативних варіантів повинна бути не менше трьох;
в якості базового варіанта рішення повинен прийматися найбільш новий за часом варіант рішення. Інші альтернативні варіанти приводяться до базового за допомогою коректуючих коефіцієнтів;
формування альтернативних варіантів повинно здійснюватися на основі умов забезпечення
високої якості та ефективності управлінського рішення;
для скорочення часу, підвищення якості рішення і зниження витрат рекомендується ширше застосовувати методи кодування і сучасні технічні засоби інформаційного забезпечення процесу прийняття рішення.
Розглянемо технологію забезпечення співставності варіантів за перерахованими вище 8 факторами.
Забезпечення співставності альтернативних варіантів за фактором часу здійснюється виходячи з посилання, що “сегодняшний рубль дороже завтрашнего”. Володіючи сьогодні, наприклад, 100 умовними одиницями валюти і поклавши їх у банк на депозит, через рік вкладник буде мати за банківською відсотковою ставкою, що дорівнює 10% річних, 110 умовних одиниць, через два роки – 121, через три – 133,1 і так далі (за складними відсотками).
Для обліку фактору часу минулі витрати приводяться до майбутнього року запуску об”єкта в експлуатацію (або до року реалізації заходу, до розрахункового року) за допомогою помноження номінальних минулих витрат (Зн) на коефіцієнт накопичення (Кн), які визначаються по формулі
Кн = (1+а) t,
де: а – ставка накопичення, частки одиниці;
t - кількість років між роком вкладу інвестицій і роком пуску об”єкта в експлуатацію (роком реалізації заходу, розрахунковим роком).
Приведені до наступного періоду поточні витрати (З`п) визначаються за формулою
З`п = Зн х Кн.
Приведені до поточного періоду майбутні витрати (З”п) визначаються за формулою
З”п = Зн/Кd,
де Кd – коефіцієнт дискотування.
Кd = (1+d) t,
де d – ставка дисконту, частки одиниці.
Сума накопичення за складними відсотками (Єн) розраховуються за формулою
Єн = З`п- Зн.
Сума дискотування Єd розраховуються за формулою
Єd = Зн – З”п.
Приклад обліку фактору часу покажемо на даних, що приведені в табл.3.2.1.
Таблиця 3.2.1
Вихідні дані для обліку фактору часу при ставці накопичення,що дорівнює 0,1
Варіанти інвестицій | Рік вкладу інвестицій | Сумарні інвестиції
1999р. | 2000р. | 2001р. | 2002-пуск
Зн | Зп | Зн | Зп | Зн | Зп | Зн | Зп | Зн | Зп
Перший
Другий
Третій | 50
-
- | 66,55
-
- | 50
50
- | 60,50
60,50
- | 50
50
50 | 55
55
55 | 50
100
150 | 50
100
150 | 200
200
200 | 232,05
215,50
205,00
Аналіз таблиці дозволяє зробити наступний висновок: за рахунок скорочення термінів в два рази та “заморожування” інвестицій на менш короткий строк третій варіант інвестицій об”єкту ефективніше першого на 27,05 умовних одиниць (232,05 – 205,00) або на 13,5 %.
Таким чином, для обліку фактору часу всі витрати слід приводити до одного року.
Фактор якості об”єкту управлінського рішення враховується за наступною формулою:
Уп = Ун х Кк а1,
де Уп – приведене в якості до нового варіанту значення функції старого варіанту об”єкту (інвестиції, ціна, собівартість, трудоємкість, витрати в сфері споживання і т.д.);
Ун – теж номінальне значення функції;
Кк а1– коефіцієнт, враховуючий фактор якості об”єкту;
Проблеми проведення стратегічних змін. Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть детально вивчена стратегія може зазнати фіаско. Тому з повною впевненостю можна стверджувати, що стратегічні зміни – це ключ до виконання стратегії.
Проведення стратегічних змін в організації є дуже складним завданням. Труднощі рішення цього завдання в першу чергу пов”язані з тим, що будь яка зміна зустрічає опір, який іноді може бути настільки вильним, що його не вдається переборкати тим, хто проводить зміни. Тому, для того, щоб провести зміни, необхідно, як мінімум переборкати наступне:
відкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти зміна, що планується;
зменшити до можливого мінііімуму цей опір (потенційне і реальне);
встановити статус-кво нового стану.
Носіями опору також , як і носіями змін , є люди. В принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнутьсся їх праці, їх положення в організації, тобто встановлений статус-кво. Тому вони прагнуть заважити змінам з тим, щоб не попасти в нову, не зовсім зрозумілу для них ситуацію, в якій їм прийдеться багато робити не так, як вони вже звикли робити, та займатися не тим, чим вони займалися раніше.
Відношення до змін може бути розглянуто як комбінація станів двох факторів: 1) прийняття або неприйняття змін; 2) відверта або прихована демонстрація відношення до зміни (мал. 3.2.2).
Відношення до змін Матриця” зміна – опір “
“прихильник” | “супротивник”
“пасивний
прихильник” | “небезпечний елемент”
Приймаються Не приймаються
Малюнок 3.2.2
Керівництво організацією на основі бесід, інтерв”ю, анкетуванні та інших форм збору інформації повинно намагатися з”ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто з співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох положень, що залишились. Особливу актуальність такого роду прогнозу мають у великих організаціях та в організаціях, існуючих без змін досить довгий проміжок часу, так як в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.
Зменшенню опору змінам належить головна роль в здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє відкрити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які спричинятимть опір зміні, та уяснити мотиви неприйняття зміни. Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об”єднання людей в творчі групи, які будуть допомагати проведенню змін, приваблювати до ввиробки програми проведення змін широке коло співробітників, првесит серед співробітників організації широку роз”яснювальну роботу, направлену на те, щоб довести їм необхідність проведення змін для рішення задач, що стоять перед організацією.
Успіх провведення змін залежить від