2. Стійкість становища підприємства як загальної цілі полі-тики забезпечуються по таких напрямках: інвестиційна політика (розміри капіталовкладень та їх спрямування, у тому числі в дочірнє підприємство); кадрова політика (за-безпечення трудовими ресурсами, їх оплата й навчання, підготовка керуючих, технічного персоналу та кваліфіко-ваної робочої сили для закордонних дочірніх компаній, підготовка місцевих керуючих на вищі керівні пости в закордонних філіях і дочірніх компаніях); вирішення соці-альних питань; технічна політика (витрати на досліджен-ня й розробку нових продуктів); потенціал конкуренто-спроможності (зниження витрат виробництва, посилення ринкової конкурентоспроможності виробів, що випуска-ються, проектування нових ринків, організація закордон-ної діяльності).

3. Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності підприємства передбачає: визначення конкретних підприємств, акцій, що підлягають купівлі, розробку нових видів продукції і секторів господарської діяльності, розвиток інформаційних систем, розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію продукції, вертикальну інтег-рацію, придбання і зливання.

У кожному виробничому підрозділі підприємства специфічні цілі розробляють в межах загальних цілей за загальними видами діяльності. Вони можуть виражатися в якісних та кількісних показниках.

Центральне місце серед специфічних цілей займають такі:

1. Рентабельність визначається по кожному окремо-му підрозділу, що є центром прибутку. Показниками рента-бельності можуть бути: приріст дивідендів на акцію, рівень прибутку, щорічний приріст прибутку, норма прибутку.

Із зазначенням валютного курсу для переведення у ви-гляді планових завдань на кожен рік чи на кінець плано-вого періоду рівень прибутку може встановлюватися у абсо-лютних показниках, як правило, у валюті країни базування.

Найбільшого значення для стимулювання діяльності центрів прибутку при підвищенні централізації на вищому рівні управління надається показнику приросту прибутку.

У зв'язку з розширенням застосування місцевих джерел фінансування показник приросту дивідендів на одну акцію (у відсотках) знайшов застосування у закор-донних дочірніх компаніях.

При визначенні рентабельності кожного підрозділу, що виступає центром прибутку, основне значення має та-кий показник, як норма прибутку. Його розраховують стосовно активів, продажу чи інвестиційного капіталу.

Розраховуючи норми прибутку на інвестиційний ка-пітал, останній обчислюють різними способами:

а) як основні засоби за відрахуванням амортизації (балансова вартість основного капіталу);

б) як власний капітал, тобто загальна вартість майна (поточні активи) за відрахуванням обов'язків;

в) як власні засоби плюс довгостроковий борг.

Цей показник, якщо його порівнювати з даними по-передніх років, виступає важливим не тільки у плану-ванні, а й у контролі, тобто є планово-звітним і відіграє вирішальну роль як у оцінці результатів та ефективності діяльності підприємства, так і у визначенні цілей.

Цілі рентабельності для кожного підрозділу, що вис-тупає центром прибутку залежно від ступеня централі-зації управління, можуть встановлюватися або на рівні керуючого виробничим відділом чи дочірньою компанією, або на рівні вищої межі управління. У другому випадку вони визначаються централізовано, однак показники по кожному підрозділу диференціюються залежно від кон-кретних умов, створених для кожного з них.

Такий показник у деяких підприємствах визначається у вста-новлених межах. Причому допускається, що закордонні дочірні компанії мають прагнути до досягнення верх-ньої межі.

Рівень рентабельності по кожному продукту й підроз-ділу у високодецентралізованих компаніях центри при-бутку можуть встановлювати самі. Розроблені ними по-казники ув'язуються із загальними (глобальними) цілями підприємства та узгоджуються з вищою ланкою управління.

Після визначення цілей по рентабельності розробля-ють інші специфічні цілі, що мають характер підцілей. Як правило, вони встановлюються не тільки в абсолют-них планових показниках, а й через визначення напрямів розвитку у відповідних функціональних галузях. Зокре-ма, підцілі можуть включати:

у галузі фінансів — розробку конкретних форм і ме-тодів перерозподілу прибутку, мінімізації оподаткування, використання джерел фінансування у країнах, що їх прий-мають, для збільшення акціонерного капіталу дочірніх компаній і нового придбання, визначення структури й джерел фінансування;

у галузі наукових досягнень і розробок — підвищен-ня якості продукції, що випускається, вдосконалення тех-нічного рівня виробництва, розвиток нової продукції, при-стосування традиційної продукції до вимог конкретних іноземних ринків;

по маркетингу — впровадження нової продукції, виз-наченої числом чи співвідношенням до всієї продукції, що випускається, розширення обсягу наданих технічних послуг, а також послуг з реалізації продукції, диверсифі-кація продукції та розподіл номенклатури, досягнення визначеного рівня продажу в абсолютному вираженні чи встановленій частці продажу на одному або кількох рин-ках чи сегментах;

по виробництву — зниження витрат виробництва й контролю за якістю продукції, розміщення виробництва Між окремими закордонними дочірніми компаніями, вста-новлення нормативних показників, які забезпечують ефек-тивніше використання певним підрозділом матеріальних ресурсів, розробка різних програм.

2. Цілі дочірніх компаній та філій, що формуються материнською компанією, як правило, зводяться до «вжи-вання» філії та її вклад у розвиток економіки країни, що приймає (відкритий продаж акцій філії, зростання частки місцевого ринку щодо забезпечення філії сировиною і напівфабрикатами), збільшення продажу й темпів зрос-тання компанії, підвищення частки компанії на ринку, збільшення прибутку й особливо норм прибутку.

1.2. Вироблення стратегій,: шляхи й методи досягнення цілей

Стратегія підприємства — це система заходів, розрахована на перспективу, що забезпечує досягнення конкретних цілей, накреслених компанією. Суть розробки й реаліза-ція стратегії полягає в тому, щоб обрати правильний на-прям розвитку серед різнобічної альтернативи й спряму-вати господарство обраним шляхом.

На сучасному етапі розвинена система стратегічного управління передбачає:

оцінку й стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників у міру досягнення стратегічних цілей;

створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;

надання ресурсів корпорації під стратегічні цілі не-залежно від фактичної структури управління виробни-чо-господарською діяльністю.

Стратегію розробляють на вищому рівні управління, вона ґрунтується на вирішенні таких завдань: оцінка діяльності підприємства на основі визначених критеріїв з ураху-ванням накреслених планів і цілей, визначення стратегії на перспективу, підготовка докладних оперативних планів, бюджетів і програм, розробка стратегічних