г) ідентифікуються причини кризи;

д) виявляються і систематизуються «вузькі місця» у діяльності підприємства;

є) робиться висновок про задовільну (або незадовільну) структуру балансу і про платоспроможність (або неплатоспроможність) даного суб'єкта господарювання;

є) виявляються резерви і чинники потенційної беззбиткової діяльності.

Закінчується аудит загальною оцінкою санаційної спроможності і наступного ухвалення рішення про доцільність санації або ліквідації підприємства.

Визначальним елементом процесу санації підприємства є розробка проекту фінансового оздоровлення. Санаційний проект розробляється, як правило, фінансовими і контролінговими службами підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі; представниками потенційного санатора; незалежними аудиторськими і консалтинговими фірмами. Проект санації, як правило, складається зі вступу і двох поділів.

У вступі відображаються:*

фактичне фінансове положення підприємства (фактичний обсяг реалізації, розмір прибутку (збитків), рівень заборгованості, коефіцієнти платоспроможності, ліквідності, фінансового лівериджа і т.д.);*

аналіз причин, внаслідок яких підприємство виявилося в кризовій ситуації;*

характеристика ринків збуту продукції;*

кадровий потенціал і інші вихідні параметри.

Крім того, у вступі формулюються стратегічні цілі санації, і дається стислий прогноз результатів проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Перший поділ містить план фінансового оздоровлення за такими позиціями:

1. План маркетингу й оцінка ринків збуту продукції.

2. План виробництва і капіталовкладень.

3. Організаційний план.

4. Фінансовий план.

В другому поділі проекту санації відбивають виконання проекту, дається оцінка ефективності запропонованої форми оздоровлення, а також робиться прогноз можливого ризику, сум можливих збитків. Основою для вибору тієї або іншої форми санації є розрахунок її ефективності, що може визначатися як відношення прогнозованого обсягу додаткового прибутку до розміру вкладень на проведення санації.

Результати санації (хоча вона в значній мірі спрямована на подолання неплатоспроможності і відновлення фінансової стабільності) можуть оцінюватися розміром додаткового прибутку підприємства (різницею між сумою прибули після санації і розміром прибутку (або збитків) до її проведення).

Вкладення в проведення санації розглядаються як інвестиції санатора підприємству, що знаходиться у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній або відносній формі). Ціль санації рахується досягнутою, якщо за рахунок зовнішніх і внутрішніх фінансових джерел (або за допомогою реорганізації), проведення організаційних і виробничо-технічних удосконалень вдалося вивести підприємство з кризи (нормалізувати виробничу діяльність і уникнути оголошення підприємства-боржника банкрутом із наступною його ліквідацією) і досягти його рентабельності і конкурентоздатності в довгостроковому періоді. Процедура санації така:*

реструктуризація підприємства (тобто у відповідності з Вказівками по реструктуризації «здійснення організаційно-економічних, правових, технічних мір, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно - правових форм, спроможних призвести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва»), а не тільки реструктуризація статутного фонду; перепрофілювання виробництв;*

закриття нерентабельних виробництв;*

відстрочка і (або) розстрочка платежів або прощення (списання) частини боргів, відповідно мировій угоді;*

ліквідація дебіторської заборгованості;*

продаж частини майна боржника;*

погашення санатором боргу (частини боргу) боржника, зокрема шляхом перекладення на нього боргу (частини боргу);*

виконання зобов'язань боржника власником майна боржника;*

продаж майна боржника як цілісного майнового комплексу (для недержавних підприємств) та ін.

Висновки та пропозиції

В даній дипломній роботі, я проаналізувала діяльність ПП “Ріпас”, також ознайомилась із цілями та завданнями стратегій в загальному. Запропонувала стратегію, яка запобігає банкрутству. Опрацювала документи, які запропонував директор підприємства.

Отже, можна зробити висновки та сформувати певні пропозиції, а саме: для того щоб запобігти банкрутства слід перш за все визначити чи підприємство є платоспроможним на ринку, чи працівники мають певну мотивацію у своїй діяльності, які умови в системі маркетингової політики. Також я запропонувала в певні етапи реалізації, стратегії керівником підприємства, який у процесі реалізації стратегії вирішує свої визначення задач і здійснює закріплені за ним функції.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються наступні основні задачі:

- остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб-лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ-на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведе-ному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, при-ймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів-робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відпо-відно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен-ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра-тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга-нізаційну структуру підприємства.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по-трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на ПП “Ріпас”.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере-джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили у якому підприємстві будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде