Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об'єктивних закономірностей розвитку об'єкта управління, які знахо-дять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов'язану із стратегічним планом розвитку об"єкта управління.

Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, вира-жених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке роз-робляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.*

Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з * правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.

Оппшмальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу в кожно-му конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, мак-симум прибутку при мінімальних витратах.

Своєчасність рішень означає, що воин повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежіте гей діяльності підприємств.

Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття но-вого рішення.

Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виклю-чала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.

21.2. Необхідність прийняття рішення

Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих.

Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось слиною рішення. Французький вчений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залипши йому господар. Цс дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії".

Прийнятім рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийнятії рішення - значить встановити пріоритетність.

Деякі із основних проблем керівників полягають в тому, ию вони:

- часто чочутії віл »ра.*у виконати ду^ке великий обсчі роботи;

- розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи.

13 кінці напруженого робочого дня керівник нерідко доходить вис-новку, що хоч зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи зали-. шилися незавершиними, або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: "Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!" Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити підчас робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки од-ним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну спра-ву, але послідовно і цілеспрямовано. Для нього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватись його.

Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою "По-рада вартістю в 25000 доларів".

Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії "Бстяєм етил", поста-вив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності, незвичне зав-дання: "Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар в розумних ме-жах". Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: "Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдан-ня № ! і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Псрспровірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

Потім переходьте до справи № 3. Навіть якщо Ви не зможете викона-ні весь свій план за день — це не трагедія. До кінця дня будуть, у край-ньому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж Ви потратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху втому, щоб щоденно роби-ти відносно значимі завдання, які чогось варті.

Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його.

Хай цс буде звичною справою кожного робочого дня. Якшо Ви впев-нитесь в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм співробітникам.

Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім ви-пишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта".

Через декілька тижнів Шваб прислав Лі чек на 25000 доларів.

Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Встановити пріоритетність - значить прийняти рішення проте, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично викопувати завдання, які враховуються в плані, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань ("іабсдм \л ратями") »п іможеіс. пр.щкчши іі.чьмі ішсправді важли вими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдан-ня; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети при заданих обставинах; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які Вам справді під силу.

Позитивні наслідки:*

витримуються встановлені терміни;*

Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів ро-боти;*

одержують задоволення підлеглі, колеги і Ваш безпосередній керівник;*

вдається уникнути конфліктів;*

Ви самі уникаєте стресових перевантажень.

21.3. Принцип Парето (співвідношення 80:20)

Принцип