Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони мо-жуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідаль-ності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього лан-цюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визна-чені зміни у своїй організації. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення зап-ланованих змін у графіку виробництва. Якшо менеджер може створити модель, шо близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найк-ращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агре-гатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін екс-

плуатації іі очікувати витрати, менеджер може підрахувати,.покупка якої ч машини найбільш ефективна для його організації.

Дерево рішень

Дерево рішень — це модель, представлена в графічній формі. На графік наносяться псі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтер-нативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усві-домлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чи-ном, дерево рішень- це графічна схема того, до якого вибору в майбутньо-му приведе нас прийняте сьогодні рішення.

Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки піддасться кількіснії! оцінні те чи інше явище в умовах суб'єктивного прийняття непрограмованих рішень.

Ще один спосіб представлення дерева рішень — це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Менеджери використовують цю тех-нологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різно-манітні серії рішень. Потім, за допомогою вивчення альтернативних шляхів, вони намагаються визначити, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти.

1. Менеджер думає про можливі дії, що будуть випливати за прийнят-тям будь-якого варіанта рішення.

2. У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Менеджер для себе задає імовірність настання, кожної з цих подій. Сума цих імовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%. *

3. Менеджер оцінює очікуванні! ефект кожної можливої дії, припус-каючи, що кожна подія наступила.

4. Підрахувавшії очікуваний доход, менеджер оцінює місячний при-буток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій сумується і на базі цього приймається рішення.

Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки ви-рішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, воци повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на другий ринок. Кожна "га-лузь" дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій.

Реальні ж ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єк-тивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки гою чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам'ятати, що "очікува-ний дохід" — це математичний компроміс, він рідко відповідає тому ре-зультату, що виходить насправді.

Принцип беззбитковості

Цей метод є іншим прикладом моделі, що допомагає менеджерам виз-начити, який обсяг випуску продукції принесе прибуток, а який — збит-ки. Принцип беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу випус-ку, при якому загальні витрати дорівнюють загальним доходам.

Щоб використовувати цей метод, погрібні дані трьох видів: постійні витрати операцій, змінні витрати виробництва і ціна одиниці продукції.

Постійні витрати — цс такі витрати, що не змінюються в короткому періоді, не залежать від рівня виробництва і продажів. Наприклад, маши-на, що прострочує черевики, коштує однаково, незалежно від того 2000, 3000 чи 4000 пар черевиків вона обробила.

Змінні витрати — такі виграти, що змінюються із збільшенням чи зменшенням обсягу виробленої продукції. Наприклад, якщо ми збільшує-мо обсяг виробництва черевик, то нам буде потрібно більше шкіри, і наші витрати на шкіру збільшаться.

Загальні витрати — це сума постійних і перемінних витрат. Ціна — це сума, отримана від продажу однієї одиниці продукції. Перемноживши ціну на кількість проданих одиниць продукції, одержуємо суму, отрима-ну компанією, що відому як дохід компанії.

Прибуток — цс тс, що залишається після вирахування загальних вит-рат з загального доходу. Точка беззбитковості — цс той рівень випуску і продажів, при якому прибуток дорівнює нулю, іншими словами, коли загальний дохід дорівнює загальним витратам.

Щоб визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибу-ток чи збитки, менеджер може застосовувати метод, скориставшись сліду-ючою схемою.

Постійні витрати залишаються незмінними незллсжнавіл обсягів ви-роОніштна. на счечі нони представлені горизонтальною, іінігю. На схемі ноші прийняті за 20000 гри. Вертикальна ліній зліва представляє рипі суми доходів і витрат, віл 0 до 130000. Горизонтальна лінія внизу означає

число одиниці! випущеної продукції. ' ' п

Гак як змінні витрати зростають пропорційно обсягу виробництва, нони представлені похилою лінією. Лінія, що представляє загальні вит-рати, дорівнює змінним интригам плюс постійним па кожнрму рінні ви-робництва, таким чином, вона піднімається вгору від рівня" 20 000 відпо-відно до збільшення обсягу виробництва. Точка беззбитковості виходить, коди лінія спільної о доходу перетинається {лінією загальних витрат (заштрихована ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні вит-рати. У будь-якій точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, менеджери можуть очікувати одержання прибутку. *

Тепер видно, що