задачі кожного етапу.
1.2.2. Визначення стратегічних господарських одиниць — СБО.
Стратегічна господарська одиниця (СБО) — це самостійний підрозділ підприємства, що відповідає за визначену асортиментну групу продукції, з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеною повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію Сміт А., Френк Дж., Практичний маркетинг: книга 8. Планування гарних відносин, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.- с. 128.
Кожна СБО має наступні загальні характеристики:
Конкретний цільовий ринок.
Визначену асортиментну групу продукції.
Контроль над своїми ресурсами.
Власну стратегію.
Чітко позначених конкурентів на ринку.
Явна відмітна перевага продукції щодо основних конкурентів.
У якості СБО можна розглядати і самостійні юридичні підприємства в рамках холдингу, і підрозділу, що мають статус центрів фінансової відповідальності (ЦФВ).
Метою маркетингу кожної СБО повинна стати орієнтація на споживачів і в розробці такої маркетингової програми підприємства, що спонукувала б споживачів купувати продукцію саме цього підприємства, а не його конкурентів.
Відмітна перевага підприємства щодо конкурентів може бути досягнута за допомогою:
новизни продукції;
образа продукції, що виділяється, чи іміджу підприємства;
якості продукції;
приступності її придбання;
організації сервісного обслуговування;
низьких цін і інших характеристик.
Кожна СБО повинна установлювати власні цілі маркетингової діяльності, що визначаються як у кількісних показниках (обсяг продажів, темпи зростання прибутку, займана частка ринку, обсяг капіталовкладень, величина витрат), так і в якісних показниках: ступінь інноваційності, упровадження нових технологій, політика ціноутворення, організація товароруху (розвиток дилерської мережі).
Цілі маркетингу підприємства звичайно підрозділяють на:
на ринкові — частка ринку, освоєння нових ринків, найбільш перспективні ринки;
маркетингові — формування/підтримка бажаного іміджу підприємства (обсягу продажів, обсягу прибутку, унікальність характеристик щодо конкурентів і ін.);
структурно-управлінські — бажана організаційна структура підприємства, що забезпечує максимум ефективності, вимоги до керівників структурних підрозділів;
контроль — щоденний і періодичний.
1.2.3. Комплексний аналіз ситуації для кожної СБО
Основою для прийняття стратегічного плану маркетингу є комплексний аналіз для кожної СБО, що проводиться на основі ретельного вивчення оточуючого середовища маркетингу. Будь-яке підприємство, навіть новостворене, починає свою діяльність не в порожньому просторі а на ринку. Довкола нього діють інші підприємства — постачальники, споживачі, організації, що торгують, з якими необхідно установлювати визначені взаємини. На роботу підприємства впливає і зовнішнє середовище. Іншими словами, кожен суб'єкт ринку діє у визначеному маркетинговому середовищі.
Якщо ж не розглядати макросередовище з позицій системного підходу, то зросте імовірність того, що втратиться почуття перспективи і не досягнуться потрібні результати. Взаємодія макро- і мікросередовища багато в чому визначає ступінь успішності діяльності підприємства.
Багато чого може відбутися, але завжди рівень успіху чи невдачі діяльності буде залежати від того, наскільки гарно керують мікросередовищем і враховують вплив макросередовища на план маркетингу.
Щоб забезпечити підприємству довгострокове стійке існування потрібно мати інформацію про фактори зовнішнього середовища і діяльність самого підприємства, про ефективність його маркетингового плану.
Аналіз зовнішнього середовища містить у собі також:
аналіз споживачів;
аналіз конкурентів;
аналіз кон'юнктури ринку і тенденцій на ньому;
аналіз загальних умов збуту й організації просування продукції на ринку Поллард А., Практичний маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.-с.231.
Аналіз внутрішнього середовища на підприємстві прийнято називати ситуаційним аналізом, що містить у собі:
формулювання цілей, що ставить перед собою підприємство (оптимізація прибутку, максимізація обсягу продажів, розширення географії збуту і збільшення частки ринку, відновлення асортименту продукції, вихід на зовнішні ринки й ін.);
аналіз планів виробництва і постачань продукції в розгорнутому асортименті й у регіональному розрізі за минулий період, як правило, не менш чим за попередній рік;
аналіз асортиментної політики підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
аналіз цінової, збутової, рекламної стратегій і заходів щодо стимулювання збуту підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
аналіз якості продукції, що випускається, і її порівняльних характеристик щодо конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
аналіз організації сервісного обслуговування на підприємстві й в основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
аналіз витрат;
аналіз можливих змін і тенденцій принципового характеру на ринку.
Регулярно проведений ситуаційний аналіз дозволяє також виявити наявність у підприємства довгострокового “обрію бачення” своїх цілей, а також активність, завзятливість керівників усіх рангів на підприємстві.
1.2.4. Установлення цілей маркетингу СБО
Попередній комплексний аналіз ситуації для кожної СБО і підприємства в цілому є основою для встановлення цілей маркетингу, вироблення конкретної стратегії і її реалізації.
Даний етап містить у собі:
виявлення стратегічних альтернатив.
вибір стратегії маркетингу.
реалізацію стратегії маркетингу.
Існують чотири основних підходи до планування стратегії маркетингу:
матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа)
матриця конкуренції (М. Портера)
матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи)
модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).
Використання цих підходів дає можливість підприємству оцінити усі свої можливості і на основі цих оцінок розробити відповідні стратегії. Розглянемо їх докладніше.
1.3. Матриця розвитку товару/ринку
Згідно з цією моделлю, яку запропонував І. Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, меті якої - збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку – залежать від того, який товар виготовляється – новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку – наявного, тобто такого, на якому підприємство уже діє, чи нового для цього підприємства ринку Ансофф И. Стратегическое управление/Пер с англ. – М.: Экономика, 1989.
Вона передбачає використання 4-х альтернативних стратегій для збереження і збільшення збуту:
стратегія глибокого проникнення на ринок (ефективно для СБО, коли ринок росте чи ненасичений);
стратегія розвитку ринку (ефективно у випадку, коли в результаті зміни стилю чи життя демографічних факторів виникають нові сегменти ринку, а для уже добре відомої продукції виявляються нові види