Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наявних ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам.

Перший варіант реалізації цієї цілі – наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до торгової марки. Другий напрям – залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів. Досягти глибокого проникнення на ринок фірма може також, переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару (дві ложечки чаю, кави какао тощо або двічі намилювати голову шампунями під час миття) або збільшити частоту використання певного товару (чистити зуби Двіни на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі. Конкретними заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню затрат, пов'язаних з виробництвом і збутом продукції.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на нових ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві альтернативи - вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній. Як приклад стратегії розвитку ринку можна розглядати початок експорту в Україну німецькою фірмою DENTAL-KOSMETIK зубної пасти Silca.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконалення наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. Поява на ринку цукерок “Клуб-желе” концерну “АВК”, вдосконалення упаковки традиційних для вітчизняного ринку цукерок “Стріла” у поєднанні з новою назвою “Успіх” ілюстрацією цієї стратегічної альтернативи.

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу , ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринки (наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування я для ресторанів швидкого харчування я, розвиває власне виробництво взуття , а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб). Ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.

При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних ймовірностей зазначення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення я планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:

1.4. Матриця конкуренції

М. Портер у 1975-1980 рр., у період уповільнена зростання та стагнації у багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Про що свідчить рис. 1.1, який показує зв'язок між часткою ринку та рентабельністю і свідчить про небезпеку середньої позиції підприємства.

Ця модель розглядає дві основні концепції маркетингу:

Поєднуючи ці дві концепції, модель Портера виділяє наступні стратегії:

Стратегія лідерства за витратами, коли витрати можна зменшити за рахунок економії ресурсів, створення дешевих моделей, монополії на дешеву сировину, удосконалювання технології, оптимізації керування.

Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М. Портером п'яти сил конкуренції:

конкуренція в галузі – підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

споживачів – лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку “сильних “ покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

постачальників – підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

товарів-замінників – їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

низькі витрати створюють високі вихідні бар'єри на ринок.

Стратегії диференціації, найбільш використовуваний вид стратегії, що полягає в політиці виділення підприємством своєї продукції в якості особливої, відмінної від конкурентів. Існує кілька методів такого виділення:

забезпечення його високої якості і специфічних споживчих властивостей;

надійність виробів в експлуатації;

володіння запатентованими технологіями по виробництву даної продукції;

збут продукції в комплексі із супутніми послугами, що не даються основними конкурентами;

виділення своєї продукції в якості особливої з забезпеченням “впізнавання” її на ринку.

Переваги даної стратегії в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті), у рамках якої прийнято виділяти специфічний сегмент ринку через низькі ціни чи унікальну торгову пропозицію.

Підприємство в цьому випадку може контролювати свої витрати наступними шляхами:

Відповідно до моделі Портеру залежність між часткою на ринку і прибутковістю має U –форму.

Рис.1.1. Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку за М.