З приведеної кривої видно, що підприємство з невеликою часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії, підприємство, що має велику частку ринку, процвітає в результаті переваг по витратах диференційованій стратегії. Будь-яке підприємство може “зав'язнути в середині”, якщо воно не має унікальну продукцію і переваги по загальних витратах. Відповідно до матриці Портера невелике підприємство може мати прибуток, концентруючи на якій-небудь одній конкурентній “ніші”, навіть якщо її загальна частка на ринку невелика. Підприємство необов'язкове повинно бути великим, щоб мати гарні показники.

Наступним кроком є визначення сумісності елементів стратегії з довгостроковими задачами підприємства й усунення всіх протиріч, що мають місце. Такими протиріччями можуть бути, наприклад, протиріччя між бажанням дістати короткостроковий прибуток на випадковому сегменті ринку, що не збігається з довгостроковою ринковою стратегією й у довгостроковому плані може привести до великих фінансових втрат, викликаних, наприклад, несвоєчасним виходом на основні сегменти ринку.

1.5. Матриця зростання/частка ринку

Дана матриця, запропонована Бостонською консультативною групою (БКГ) і служить для зіставлення різних стратегічних господарських одиниць (СБО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СБО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СБО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.

Матриця зростання/частка ринку - це ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару.

Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші Гаркавенко С.С. Маркетинг.К.,2002. – с.182.

Зниження витрат зумовлюють наступні фактори. виробництва щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а та-кож для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.

Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і перед-бачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використо-вуються кошти, зароблені іншими СБО.Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ.

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності — відносна ринкова частка — (сто-совно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної час-тки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).

Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна—через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант — через значення, що характеризує темпи росту ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії.*

"важкі діти";*

"зірки";*

"дійні корови";*

"собаки".

"Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання рин-ку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибу-ток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова страте-гія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибут-ки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегіч-ні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використо-вується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спря-мовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації — поступове виведення таких СБО з портфе-ля підприємства.

Рис. 1.2. Матриця спрямованої політики

ВІДНОСНА ЧАСТКА НА РИНКУ

висока | низька

Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія:

“Зірка” | Інтенсифікація маркетингових зусиль для чи підтримки збільшення частки на ринку | “Важка дитина” (“Знак питання”) | Інтенсифікація маркетингових чи зусиль відхід з ринку

Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія:

“Дійна корова” | Використання прибутку для допомоги зростаючим стратегічним господарським одиницям, підтримки існуючого положення | “Собака” | Зменшення чи зусиль продаж

Діаграма БКГ (рис. 1.2.) пропонує наступний набір