рішень для подальшої діяльності підприємства на ринку:
“Зірки” — оберігати і зміцнювати;
По можливості рятуватися від “собак”, якщо немає вагомих причин, щоб їх зберегти;
Для “дійних корів” необхідний твердий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівника підприємства;
“Важкі діти” вимагають спеціального вивчення, щоб установити не зможуть чи вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитися в “зірки”.
Ця матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії на початку 70-х років. Вона використовує критерії конкурентоспроможності СБО і перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі фактори, кожний з який оцінюється для кожної СБО Сміт А., Френк Дж., Практичний маркетинг: книга 8. Планування гарних відносин, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995. – с. 276.
Переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування ди-версифікованого підприємства.
1.6. Модель «привабливість-конкурентноспроможність»
Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ.
У побудові цієї матриці використовують два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку мо-жуть бути:
темпи зростання ринку;
рентабельність;
рівень конкуренції;
можливість нецінової конкуренції;
місткість ринку;
державне регулювання ринку;
концентрація клієнтів тощо.
Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:
ринкова частка;
відносна ринкова частка;
витрати;
рівень цін;
привабливість асортименту;
імідж фірми.
Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та кон-курентоспроможності СБО. У межах кожного фактора визначається ва-гомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти-або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг— 1), після чого визначаєть-ся зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспромож-ності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низь-ка привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 — в разі, якщо показ-ники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії анало-гічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО — висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів Вайсман А., Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху. Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху. М.: Економіка, 1995. – с. 94
.
Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурен-тоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається роз-міром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.
Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія .
Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям "зірок", "важких дітей", "дійних корів" і "собак" у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони: зона росту, зона вибіркового росту і зона "збору вро-жаю". Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:
зона росту— стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;
зона вибіркового росту — стратегія спеціалізації на перспективних сегмен-тах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації;
зона "збору врожаю" — мінімальні інвестиції, пошук ніші.
Переваги — докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО
2.Аналіз конкурентного досвіду управління на прикладі компаніі “Акіра”
До складу компанії “Акіра” входять п'ять стратегічних господарських підрозділів А, В, С, D, Е. Вихідні дані: в табл. 2.1, табл. 2.2.
Наведено дані про стан господарських підрозділів:
темп зростання сегмента ринку “Акіра” за З-й квартал (1 рік.) та 4-й квартал (2 рік.) відповідно 4% і –9
обсяг продажу становить : 16 440 тис. грн в 3-му., а в 4-му: 12 416 тис.грн.
валовий прибуток відповідно складає : 56 160 (37%) тис грн та 4823 (39%) тис. грн.
Кількість потенційних споживачів – близько 4000
Табл. 2.1. Галузевий звіт компанії “Акіра” за 3-й квартал 01 року |
Альянс | Акіра | Акіра-центр | Акіра-сервіс | Акро | Акро-максимус | Акіра-буд | Всього
Збут | тис грн | 15345 | 19764 | 15740 | 23675 | 25983 | 12867 | 113374
Прибуток | тис грн | 786 | 1354 | 1020 | 12435 | 11768 | 1456 | 28819
Ціна | грн | 27 | 30 | 35 | 31 | 29 | 32 | 184
Накопичений прибуток | тис грн | 2498 | 5657 | 7018 | 7093 | 3902 | 9309 | 35477
Частка ринку | % | 14 | 17 | 14 | 21 | 23 | 11 | 100
Табл. 2.2. Табл. 2.1. Галузевий звіт компанії “Акіра” за 4-й квартал 02 року |
Альянс | Акіра | Акіра-центр | Акіра-сервіс | Акро | Акро-максимус | Акіра-буд | Всього
Збут | тис грн | 9154 | 12453 | 27469 | 22400 | 16790 | 21668 | 109934
Прибуток | тис грн | 403 | 1758 | 7002 | 1357 | 2145 | 4137 | 16802
Ціна | грн | 28 | 32 | 38 | 34 | 30 | 28 | 190
Накопичений прибуток | тис грн | 2902 | 7234 | 13789 | 8430 | 6091 | 13678 | 52124
Частка ринку | % | 9 | 11 | 25 | 20 | 15 | 20 | 100
Для проведення портфельного аналізу звернімося до матриці Бостонськ консультативної групи (БКГ) і матриці "привабливість