1. Портфельний аналіз за методом Бостонської консультативної групи (БКГ)

Насамперед визначимо темпи зростання ринку та зміни частки ринку фірми “Акіра”.

Темпи зростання ринку. Темпи зростань сегмента ринку А у 3-му періоді становили 4%, у 4-му періоді обсяг продажу в цілому в галузі скоротився на 9%.

Відносна частка ринку. Фірмі “Акіра” у сегменті ринку А у 3-му період належало 14%. Найнебезпечніший конкурент, фірма “Акро-максимус”, володіє часткою ринку 23%. Отже, відносна частка ринку СБО А фірми “Акіра” розрахована за формулою:

Частка ринку відносно лідера = Частка ринку фірми / Частка ринку лідера,

і становить 0,6 (14% : 23%). Цей показник вважається малим, оскільки він менший за одиницю. Відповідно у 4-му кварталі відносна частка ринку стала ще меншою (9% : 25% = 0,36).

Занесемо отримані дані в матрицю (рис. 2.1).

Горизонтальна лінія щодо осі "темпи зростання ринку" розділяє ринки високими та низькими темпами зростання і проходить, як зазначалося, або через середнє значення показників темпу зростання товарних ринків, на яких діє фірма, або через значення, що характеризує темп росту ВНП. В даній ситуації розглядається другий варіант — гори горизонтальна лінія проходить через значення 10%.

На вісі "відносна частка ринку" лінію розподілу проводимо через точку 1 (або 1,5)

Частка ринку, яка перевищує цей рівень, вважається високою. Площа кола відображає обсяг продажу.

Тепер усі продукти розподілено по чотирьох клітинах матриці (рис. 2.1).

Нагадаємо, що показник "темпи зростання ринку" є індикатором привабливості ринку, а "частка ринку відносно найнебезпечнішого конкурента" — індикатор-конкурентоспроможності фірми на цільовому ринку.

Рис. 2.1. Динамічний аналіз портфеля ринків компанії “Акіра” (за методом Бостонської консультативної групи)

Як бачимо, сегмент А не є привабливим, а конкурентоспроможність фірми “Акіра” на цілому сегменті низька. За термінологією БКГ продукт А належить до “Собак” або “Невдах” (“повільне зростання ринку-мала частка”). Додамо, що в нашому випадку це не просто повільне зростання, а “швидке падіння (-9%). Підтримка таких товарів звичайно призводить до значних фінансових витрат при незначних шансах на поліпшення ситуації в майбутньому. Пріоритетною стратегією для аналогічних випадків вважається деінвестування (стратегія елімінації).

За умови оптимістичного прогнозу розвитку ринку для перспективних “собак” альтернативною є стратегія розвитку.

Елімінація має сплітати також товар Е (“Важкі діти”). Альтернативна стратегія для цієї СБО – стратегія розвитку та інтенсифікації зусиль.

Продукти В і С є "дійними коровами". Саме вони—джерело фінансів компанії “Акіра”. Інвестуючи у НДР (науково-дослідні розробки) кошти, отримані від "дійних корів", компанія може вийти на ринок з принципово новим товаром, який згодом зможе зайняти місце "зірки".

Продукт Д — "зірка" ("швидке зростання — велика частка") і є лідером на ринку, який швидко зростає. Ця СБО потребує значних коштів для підтримки зростання, але завдяки високій конкурентоспроможності приносить значні прибутки( Вихідні дані щодо темпів зростання ринку та відносної частки ринку, за якими визначено позицію СБО В, С, Д, Е ненаведено).

За результатами такого аналізу фірма “Акіра” має змогу збалансувати господарський портфель фірми.

Як бачимо, метод БКГ лише спрямовує аналіз. Для поглибленішого аналізу скористаємось матрицею "привабливість — конкурентоспроможність".

2. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість — конкурентоспроможність")

Аналіз за цим методом, як відомо, проводиться за двома основними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність або сильні сторони підприємства.

Стосовно наведеного прикладу індикаторами привабливості ринку можна вважати:

масштаб ринку;

темпи зростання;

потенціал валового прибутку;

інтенсивність конкуренції;

можливість нецінової конкуренції.

Критерії привабливості ринку, їхня характеристика та вагомість подані у табл. 2.3., а у табл.2.4 показано, як визначається зважена оцінка при-вабливості ринку.

Таблиця 2.3. Індикатори привабливості сегмента ринку А

Критерії привабливості | Вагомість | Діапазон оцінок

Низька | Середня | Висока

Масштаб ринку | 0,10 | < 5000 | від 5000 до 10 000 | >8000

Темпи зростання | 0,40 | <5% | від 5% до 10% | > 10%

Потенціал валового прибутку | 0,20 | < 10% | від 10% до 25% | > 25%

Інтенсивність конкуренції | 0,20 | структурована олігополія | неструктурована олігополія | розпилена конкуренція

Можливість неці-нової конкуренції | 0,10 | стандартна продукція | низька | висока

Всього | 1,00 | XX | XX | XX

Таблиця 2.4. Оцінка привабливості сегменту ринку А

Критерії привабливості | Вагомість | Оцінка | Виважений бал

Масштаб ринку | 0,10 | 1 | 0,1

Темпи зростання | 0,40 | 1 | 0,4

Потенціал валового прибутку | 0,20 | 5 | 1,0

Інтенсивність конкуренції | 0,20 | 3 | 0,6

Можливість нецінової конкуренції | 0,10 | 3 | 0,3

Всього | 1,00 | XX | 2,4

Оскільки "темп зростання ринку" характеризується показником 4%, а кількість потенційних споживачів становить близько 4000, то привабливість ринку за цими показниками оцінена як низька ("1"). Ринок розподілено між шістьма конкурентами, тому "інтенсивність конкуренції на цільовому ринку" отримала оцінку "З". Водночас "потенціал валового прибутку" перевищує 25% (оцінка "5").

Після відповідних розрахунків сегмент ринку А отримав загальну оцінку привабливості ринку "2,4".

Індикаторами конкурентоспроможності були:

відносна частка ринку;

собівартість продукції;

рівень освоєння технології;

особливі характеристики;

конкурентоспроможність ціни.

СБОма оцінювання конкурентоспроможності така сама, як і привабливості ринку:

вагомість критерію—оцінка—зважений бал (табл. 2.5 і табл. 2.6). "Відносна частка ринку", як уже зазначалося, становить 0,6 порівняно з часткою ринку компанії “Акро-максимус”. Тому оцінка за цим критерієм — "З".

Таблиця 2.5. Індикатори конкурентоспроможності компанії в сегменті ринку А

Критерії привабливості | Ваго-мість | Діапазон оцінок

Низька | Середня

Відносна частка ринку | 0,15 | < 1/3 лідера | Висока

> 1/3 лідера | лідер

Собівартість продукції | 0,30 | > прямого конкурента | = прямого конкурента | < прямого конкурента

Рівень освоєння технології | 0,20 |