важко досягти | легко досягти | вже досягнено
Особливі характеристики | 0,15 | типовий товар | товар слабко ди-ференційований | унікальна пропозиція
Конкуренто-спроможність ціни | 0,20 | > прямого конкурента | = прямого конкурента | < прямого конкурента
Всього | 1,00 | XX | XX | XX
Табл. 2.6. Оцінка конкурентоспроможності компанії в сегменті ринку А
Критерії | Вагомість | Оцінка | Зважений бал
Відносна частка ринку | 0,15 | 3 | 0,45
Собівартість продукції | 0,30 | 2 | 0,60
Рівень освоєння технології | 0,20 | 2 | 0,40
Особливі характеристики | 0,15 | 2 | 0,30
Конкурентоспроможність | 0,20 | 4 | 0,80
Всього | 1,00 | XX | 2,55
"Собівартість одиниці продукції" компанії "Акіра" у періоді 3 становила 18,76 дол., що на 23% перевищує собівартість продукції прямого конкурента-компанії “Акро-максимус” (15,25 дол.). Цей факт відображено оцінкою "2". Саме так, враховуючи витрати на НДР, була оцінена конкурентоспроможність товару фірми у цільовому сегменті А і за критеріями "рівень освоєння технології" та "особливі характеристики".
Діапазон ринкових цін коливається від 27 до 35 грн. (період 3). Враховуючи ціни прямих конкурентів, ціну у 30 грн. компанії “Акіра” можна вважати помірною. Конкурентоспроможність за цим критерієм оцінена на "4".
Загальний бал, що характеризує конкурентоспроможність фірми, становить "2,55".
Отримані результати означають, що привабливість галузі (зважений бал 2,4) і конкурентоспроможність фірми (зважений бал 2,55) досить посередні (рис.2.2).
Рис. 2.2. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі
(багатокритеріальний аналіз)
Як зазначалось в теоретичному розділі, інтерпретувати цю позиціюважко. Вона справді означає високі оцінки за одними критеріями (наприклад, “потенціал валового прибутку”) і низькі за іншими (масштаб ринку).
Отже, стратегічний висновок щодо цього напряму діяльності такий самий, як і за методом БКГ: привабливість ринку і конкурентоспроможність компанії на ньому є невисокою.
За результатами портфельного аналізу на основі матриці Бостонської консультативної групи та матриці Мак Кінсі для кожного СБО фірми “Акіра” можуть бути запропоновані такі стратегії:
СБО А, В, Е – стратегія вибірковоо розвитку;
СБО С – стратегія розвитку;
СБО Д – стратегія захисту позиції.
3.Рекомендації щодо покращення ситуації
Матриця розвитку товару/ринку.
Продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку
Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував.
Ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку – 33%; наявний товар на новому ринку- 20%; новий товар на новому ринку – 5%.
Витрати, повязані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, повязані з глибоким проникненням на ринок, прийняти за базові, тоді стратегія розвитку товару восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку – двадцятикратних, а диверсифікації – шістнадцятикратних витрат.
Матриця конкуренції
Ризик стратегії лідерства за витратами повязують з наступним:
Конкуренти можуть перейнти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат.
Підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат.
Надмірне захоплення зниженням витрат і , відповідно, цінмістить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.
Ризики застосування стратегії диференціації наступні:
Характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторення конкурентами або втратити внаслідок системи цінностей споживачів свою привабливість для них.
Якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливим за якість фактором.
Ризик застосування стратегії концентрації наступний:
Суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.
Матриця зростання/частка ринку
Недоліки:
Обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО
Можливість використання в галузях з масовим виробництвом, де з'являється ефект досвіду
Проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як середня.
Модель “привабливість-конкурентноспроможність”
Недоліки:
складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації.
суб'єк-тивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.
Висновки
У сучасних умовах кожне підприємство зацікавлене в ефективному керуванні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати придатні цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу й успішно керувати перетворенням у життя маркетингових зусиль. Таким чином, суть стратегічного маркетингу полягає в пошуку рішень, що спирається на сучасний інструментарій, спрямованих на задоволення потреб споживачів і на одержання в них переваг у порівнянні з конкурентами за допомогою спеціальних ринкових заходів. Грамотне, обґрунтоване маркетингове рішення допоможе підприємству вижити в несприятливому зовнішнім середовищі.
Прийняттю такого рішення сприяють моделі прийняття стратегічних рішень, основні з яких були вивчені в даній роботі.
Вибір стратегії залежить від ситуації, у якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові вимагають розробки і застосування такої стратегії, що при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці й у той же час забезпечувала комерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість у результатах праці. Використання методів маркетингу дозволяє тісно стикувати інтереси і цілі підприємництва, окремих структур, що хазяюють, із суспільними цілями й інтересами, забезпечувати єдність мікро- і макроекономічного підходів до розвитку економіки, що в остаточному підсумку сприяє зниженню ризику банкрутства.
Основною ланкою в процесі стратегічного планування є аналіз як господарського портфеля, так і всіх сторін діяльності підприємства. Такий аналіз проводять з метою виявити більш-менш рентабельні виробництва, більш-менш конкурентні товари і прийняти рішення про те, що робити з кожним з них