Рис. 1.2. Порівняльна характеристика

Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку страте-гічного планування у 60-80-х роках:

зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплекс-ності та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв'язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслі-док заповнення ринків;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної EOT і кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли страте-гічному плануванню.

Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошува-ли на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розу-міння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення май-бутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного ти-пу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнен-ня, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне маркетингове планування — це адаптивний про-цес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корек-ція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцін-ки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.

Стратегі-чне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досяг-нення.

Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням ці-лей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок».

У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продук-цію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрям-ки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз-витку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвали-ни для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегіч-ному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала сис-тема «планування, програмування, бюджетування», що широко ви-користовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРСіРМСРСР№695.

Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристи-ками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплек-су соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді сис-теми стратегічного управління.

1.3 Система стратегічного управління

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій по-єднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підпри-ємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціа-лом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок роз-робки та реалізації системи стратегії.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегіч-ного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її за-стосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуа-ційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Викорис-тання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потріб-них результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перс-пективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічно-го управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середо-вища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування ін-формації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки змен-шенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної пове-дінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів роз-витку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стра-тегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління[15] — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і зміню-ючись.

Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже уза-гальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегі-чні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не