зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.

Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, ста-ють несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.

Таблиця 2.1

Варіанти використання прогнозів в організації

Роль прогнозу |

Уявлення про майбутнє | Наслідки

Відсутність прогнозів (вони не потрібні) |

Немає |

Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації

Відсутність прогнозів (вони неможливі) |

«Фатум» |

Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється - нес-подіванка; такий підхід призводить до краху

Відсутність прогнозів (досить «славного минулого») |

«Розвиток» минулого |

Зміна умов діяльності робить ефек-тивні в минулому рішення непри-датними; призводить до краху

Екстраполяція |

Майбутнє схо

же на минуле |

Рівень розвитку підприємства буде

вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою

конкурентна позиція

Часткове прогнозування (прогнозування критич-них точок) |

Очікування кризи |

Усе підпорядковано ліквідації кри-зових явищ, а не їхньому запобі-ганню; не завжди вдається вийти з

кризи ними, нерідко ці прогнози є не-правильними або некорисними

Інтуїтивні прогнози |

Майбутнє мо-жливо перед-бачити |

Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадійними

Система варіантних прогнозів |

Те саме |

Основа системи планів, осмислен-ня впливу на обставини; довго строкове існування організації

Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

2.2 Методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є (табл. 2.2): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

Таблиця 2.2

Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні

МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ

К Л А С И |

1 .Методи екстраполяції |

2. Експертні методи |

3. Методи моделювання

1.1. Екстраполя-ція даних про роз-міри об'єктів прогнозування |

1.2. Екстраполяція оціночних функціо-нальних характерис-тик |

1.3. Екстраполяція системних і струк-турних характе-ристик |

2.1. Інди-відуальні експертні оцінки |

2.2. Ко-лективні експертні оцінки |

3.1. Логічні моделі-об-рази |

3.2. Матема-тичні моделі |

3.3. Інформа-ційні моделі

1.1.1. Екстраполя-ція кількісних параметрів техніч-них засобів вироб-ництва |

1.2.1. Екстраполяція даних про результа-тивність діяльності системи та окремих елементів |

1.3.1. Екстраполяція характеристик структурних еле-ментів у системах |

2.1.1. Оцінки типу «інтерв'ю» |

2.2.1.

«Метод комісії» |

3.1.1. Історичні аналоги |

3.2.1. Статистико-ймовірнісні моделі |

3.3.1. Інформа-ційні моделі на базі патентної інформації

1.1.2.Екстраполя-ція кількісних па-раметрів науково-технічного потен-ціалу |

1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функ-ціонування систем різних типів |

1.3.2. Екстраполя-ція оцінок якості функціонування систем різних тилів |

2.1.2. Аналітич-ні експер-тні оцінки |

2.2.2. Метод віднесеної оцінки |

3.1.2. Метод сценарію |

3.2.2. Економіко-математичні моделі |

3.3.2. Моделі на основі по-токів науково-методичних матеріалів

1.1.3. Екстраполя-ція кількісних па-раметрів окремих видів ресурсів |

2.2.3. Метод «Дельфі» |

3.2.3. Функці-онально-ієрар-хічні моделі |

3.3.3. Інфор-маційні моде-лі міжнаукової взаємодії

1.1.4. Екстраполя-ція кількісних па-раметрів ресурс-ного потенціалу і т. ін.

1.1.5. Екстраполя-ція окремих харак-теристик систем та їх елементів, що вивчаються в про-цесі SWOT-аналізу

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше ка-жучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, те-перішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень [8].

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних упра-влінських рішень.

Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп'ютеру задля необхідної щільно-сті рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі за-гальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та мо-делювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.

Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів од-наково хибних реакцій:

1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебіль-шення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей пе-вного типу, в яких, насправді, екстраполюється свій або чужий до-свід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, е недосяжний;

2) побудова складної системи взаємопов'язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій си-туації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об'єкта в умовах середо-вища, що змінюється, та пов'язаних із цим ризиків. Такі моделі, зо-рієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, заре-комендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки ін-формації, що призводить