Інші макроекономічні чинники можна пропустити, оскільки вони не мають суттєвого значення для розгляду питання в контексті одного невеликого підприємства. Наше підприємство є екологічно чистим і як заплановано буде розташоване в екологічно чистому місці, глобальних екологічних проблем в процесі діяльності підприємства не буде виникати. Також оскільки підприємство не дуже велике, то воно не може впливати суттєво на політичну та економічну ситуацію в районі, а підпорядковуватися тієї політичній системі, яка існує на момент створення підприємства. Правовий вплив на підприємство здійснює діюче законодавство, яке регулює підприємницьку діяльність, сплату податків, норми витрат робочого часу, норми витрат сировини і т.п., за недотримання ведення діяльності підприємства діючому законодавству до підприємства впроваджуються засоби примусового характеру, а саме штрафи, пені, арешт майна та інше. На прикладі одного невеликого підприємства також розглядати вплив міжнародних чинників не має сенсу. Розглядати міжнародні чинники можна на прикладі зовнішньоекономічної діяльності підприємства як поставку готової продукції зарубіжним покупцям. Еволюційні чинники можна розглядати як розвиток підприємства в процесі його існування, зростання обсягів виробництва, зростання прибутку, розширення підприємства.

5. Мікро середовище

Постачальники. Для нормального функціювання підприємства необхідно забезпечити поставку сировини до переробних цехів, постачання води, постачання електроенергії. Це здійснюється за допомогою постачальників, які діють на підставі укладених договорів з нашим підприємством. Постачальників підприємство обирає в процесі діяльності за якістю, ціною, вигідністю умов постачання, порядності постачальників та інших факторів, які необхідні для безперебійної діяльності підприємства.

Споживачі – це покупці готової продукції нашого підприємства, які купують товар на умовах укладених контрактів за безготівковий розрахунок, та кінцеві споживачі, які купуються товар за готівкові кошти.

Наше підприємство намагається задовольняти вимоги споживачів щодо якості та ціни товару. За період існування підприємства з 2002 року на кінець 2003 року кількість покупців поступово зростає.

Політика нашого підприємства щодо оплати товару полягає крупним покупцям, які купують продукцію на підставі довгострокових договорів, надається відстрочка платежу на 30 днів, невеликі покупці купують товар на умовах повної сплати.

На підприємстві існує служба, яка відстежує неплатників і проводить роботу по поверненню дебіторської заборгованості.

Конкуренти. Основним найголовнішим конкурентом нашого підприємства є Бутанський цегельний завод. Перш за все він знаходиться неподалік від нашого заводу, а по-друге, бутанський завод існує з 1950 року. За ці роки, бутанський завод укладав контракти на поставку своєї продукції, розширював свої можливості по збуту продукції, по-третє, бутанський завод виготовляє глиняну (червону) цеглу, яка більш дорожча за силікатну, але користується попитом У нашого підприємства на даний час немає можливості виготовляти червону цеглу, але освоєння виготовлення цього виду цегли є в проекті розвитку підприємства.

Наше підприємство обслуговується в Промінвестбанку. Підприємство задовольняє якість наданих послуг, встановлені тарифи за обслуговування розрахункового рахунку. Для здійснення виробництва підприємству були необхідні оборотні кошти, які надав банк під відсотки строком на 2 роки. Завдяки отриманому кредиту, підприємство мало змогу запустити виробництво, модернізувати обладнання, полагодити приміщення виробничих цехів та транспортні засоби, які знаходяться у автопарку підприємства.

Щодо підприємства особисто, то власний капітал підприємства складає 16500 грн., за рахунок статутних внесків засновників. Основні фонди (споруди виробничих цехів, обладнання, транспорт) отримано підприємством у лізинг строком на 15 років зі сплатою лізингових платежів один раз на рік.

На підприємстві працює 300 працівників, як керівного так і виробничого складу. Рівень заробітної плати один з найвищих по статистичних показниках по району – в середньому 500 грн.

Підприємство має кваліфіковані кадри та узгоджену систему управління (зіграність команди) цілі якої збільшення обсягів виробництва та продажу продукції. При оцінці фінансової звітності 2002 та 2003 року та їх порівнянні була виділена стійка тенденція до зростання обсягів виробництва та реалізації продукції.

Тому враховуючи місце розташування підприємства, наявність виробничих фондів, постачальників, покупців продукції, кваліфікованого персоналу, то підприємство має всі підстави для отримання запланованого прибутку.

Висновок

Сучасне виробництво відрізняється високою динамічністю, яка зумовлена технічним прогресом, розвитком науки, загостреною конкуренцією, політичними і соціальними процесами.

На даний час кожне ефективно працююче підприємство постійно знаходиться в стані перманентних змін продукції, технології, персоналу, системи організації виробництва. В зв’язку з цим почала розроблюватися теорія управління організаційними змінами. В залежності від глибини перетворень він виділяє наступні етапи трансформацій:

Рекрустарізація – зміна виробничих і організаційних структур, в тому числі заміна і модернізація обладнання, раціоналізація ієрархії управління, систем обробки інформації.

Переорієнтація – зміна профілю продукції і послуг з вимогами ринку або зі зміною суспільних умов. Одним з напрямків переорієнтації є конверсія оборонних підприємств, т.т. перевід їх на випуск продукції для населення.

Оновлення – перетворення в галузі стилів керівництва, розширення прав структурних підрозділів і окремих працівників, стимулювання творчої діяльності в т.п.

Переоцінка цінностей – зміна в системі цінностей підприємства, його ідеології, підприємницької культури, соціальних проблем.

Таким чином, зміни можуть відноситися як до речових елементів (обладнання, приміщення, засоби транспорту та зв’язку), так і до ідеології, стилям і методам управління.

Основною проблемою управління процесом виробництва є подолання різних бар’єрів, які перешкоджають або сповільнюють зміни. Бар’єри можуть бути внутрішніми та зовнішніми.

Внутрішні бар’єри пов’язані зі структурою та персоналом. При багатоступінчастій ієрархії імпульси до перетворення, які йдуть з верху (від лідерів підприємства), так і з низу (від працівників, інженерів, економістів і т.п.), можуть затухати і перекручуватися після проходження багатоступінчастих ієрархічних