є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середо-вищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостат-ньо точної інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти до-бре налагоджений зворотний зв'язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має скла-дну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про фор-мування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підпри-ємства, способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рів-нів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлін-ського персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для дія-льності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

негайного результату;

100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточ-ному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

продажу товарів у запланованих обсягах;

забезпечення необхідними за кількісними та якісними характери-стиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

100% виконання всіх стратегічних настанов;

визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспек-тиві (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприєм-ства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

планом «обсягом 100 сторінок»;

ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виок-ремити фактори, що найбільш суттєво вшивають на зміст стратегії:

потреби клієнтів;

наявність можливості та період впровадження необхідних ново-введень різних типів;

наявність необхідних ресурсів;

можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

рівень діючої технології та можливості її модифікації;

тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних страте-гій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї сис-теми стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і за-пасних варіантів;

ототожнення стратегії й тактики діяльності;

недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, викори-стання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів страте-гічних планів).

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням бага-топлановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стра-тегічному наборі».

2. Розрахунок економічної ефективності провадження окремих розділів стратегічного плану розвитку підприємництва

Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу ведеться паралельно з реалізацією програми змін.

Стратегічний план розвитку, являє собою перелік заходів для якісного росту ключових виробничо-економічних показників компанії, і дозволяє створити інформаційну базу для прийняття оперативних управлінських рішень.

Стратегії ведення основних напрямків бізнесу, являють собою модель поводження компанії в залежності від результатів її діяльності і дозволяють підтримувати ефективність функціонування компанії.

Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу містить у собі:

визначення можливих напрямків розвитку Підприємства;

сценарний аналіз розвитку Підприємства;

вибір пріоритетних напрямків розвитку Підприємства;

розробка програми розвитку;

пошук і оцінка джерел фінансування;

пророблення і захист програми розвитку;

коректування існуючих або вибудовування нових стратегій ведення бізнесу.

Інструменти стратегічного планування і його документальне оформлення.

Якими технологіями (інструментами) доцільно користуватися керівникові підприємства (або службі стратегічного управління) на першій при стратегічному плануванні? Перелічимо основні:

аналіз наслідків прийнятих рішень або їхніх змін з використанням "дерева критеріїв";

параметричний аналіз "витрати - ефективність";

сукупність алгоритмів розподілу ресурсів за пріоритетами;

вибір асортиментної політики;

елементи багатокритеріального аналізу.

Результатом стратегічного планування (його етапи розглядаються нижче) є документ, що описує цілі і стратегію підприємства. Ці матеріали можуть мати наступну структуру (за розділами).

Стратегія розвитку фірми (12--17 стор.).

Резюме (1--2,5 стор.).

Основні передумови формування стратегії (2--2,5 стор.).

Основна мета і критерії її досягнення (1,5--2 стор.).

Загальне формулювання призначення (місії) підприємства і перелік критеріїв (0,5 стор.).

Конкретні цільові настанови на плановий період (1--1,5 стор.): ринкові; виробничі; фінансово-економічні; соціальні; інші.

Пріоритетні напрямки діяльності (стратегія) розвитку підприємства (7--10 стор.).

Загальне формулювання (0,5 стор.).

Маркетингова політика (1,5--2 стор.): продуктова; цінова; політика конкурентної боротьби; інші пріоритети (принципи роботи з покупцями, постачальниками, регіонами, рекламна політика і т.п.).

Виробничо-технологічна політика (1--1,5 стор.).

Організаційно-кадрова політика (0,5--1 стор.).

Інноваційна політика, пріоритети програми розвитку (1--2 стор.).

Фінансово-економічна політика (1,5--2 стор.).

Інші пріоритети (0,5--1 стор.).

Зведення наскрізних пріоритетів і правил прийняття рішень (1--2 стор.).

Додатки.

Оцінка зовнішнього середовища і його змін.

Оцінка внутрішнього середовища.

Сильні і слабкі сторони підприємства, зміни, що загрожують або сприяють зміни.

Оцінка потенціалу підприємства.

Основні альтернативні стратегії, обґрунтування і правила вибору стратегії, що рекомендується.

Програма робіт з функціонування і розвитку, що реалізує стратегію.

Фінансовий план функціонування і розвитку підприємства. Центральне місце в цьому документі займають цілі і критерії їхнього досягнення. Це найважливіший елемент стратегічного управління, що враховує можливості управління за результатами мотивації персоналу,