Управління людськими ресурсами як сучасна технологія в менеджменту персоналу.

ПЛАН

ВСТУП

Особливості і недоліки традиційних методів управління персоналом

Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами

Відмінності управління людськими ресурсами від управління персоналом

Недоліки управління людськими ресурсами

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Як різновид діяльності менеджера, професія менеджера по персоналу зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців з роботи з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються обліковою, контрольною і розпорядчою діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, зв'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту зв'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи — не тільки функціонуючої, але і що розвивається, — на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — керування людськими ресурсами.

У практиці кадрового менеджменту з 80-х рр. починає домінувати третя, “архітектурна” , за якої менеджер по персоналу виступає як архітектор кадрового потенціалу організації, що відіграє ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія — забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

1. Особливості і недоліки традиційних методів управління персоналом

Хоча розходження навіть усередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, що склалися й одержали поширення в ХХ сторіччі в корпораціях розвинутих країн.

1. Широка розмаїтість існуючих підходів у управлінні персоналом, обумовлене (у тому числі й історичними) розходженнями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, привело до того, що дотепер так і не склалося ні єдиного корпуса професійного знання, ні загальної професійної ідеології цієї управлінської дисципліни .

2. Кадрова робота традиційно знаходилася на периферії уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і не несли безпосередньої відповідальності за розробку і реалізацію стратегії організації. А фінансові і виробничі пріоритети, як правило, завжди брали верх над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації.

3. У фахівців з управління персоналом із самого початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією.

4. Управління персоналом трактувалася як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей у ній можна було задовольнятися розуміннями здорового глузду, та й існувала розхожа думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг справитися з функціями менеджера по персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки і відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і лінійних керівників.

2. Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами

Трансформація кадрового менеджменту знайшла своє вираження в наступних основних тенденціях Румянцева К.Р.Менеджмент в организации-М.: УЦ «Перспектива», 2000.- 321с.:

всі останні роки в розвинутих країнах спостерігається відносний і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб;

підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів;

різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;

в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнесу-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

Мова йде про консолідацію навколо управлінської “вертикалі” усіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментизованої структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої і другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи — у числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати і ключові цілі її кадрової політики.

Британський фахівець в області кадрового менеджменту Д. Гест вважає, що кадрова політика корпорації повинна забезпечити Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 1992. - 189 с.:

організаційну інтеграцію — вище керівництво організації і лінійних керівників приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як “свою власну” і реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи зі штабними структурами;

високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, що має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, у повсякденній практичній роботі;

функціональну — варіабельність функціональних задач, що припускає відмовлення від традиційного, твердого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів — повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд і т.п. — і структурну — адаптація до безупинних організаційних змін, соціальним і культурним нововведенням — гнучкість організаційно-кадрового потенціалу;

висока якість роботи і її результатів, умов праці — робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, а також самої робочої сили.

Зазначені цільові настанови можна розглядати як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльності в практиці сучасного кадрового