Сучасні корпорації, пронизані творчим духом виступають як осередки нової професійної культури Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. - М. 1997.- № 11. - С. 18-30. Ядро кадрового потенціалу таких корпорацій утворять когорти транспрофесіоналів - людей, здатних за рахунок рефлексивної організації колективного мислення ефективно і творчо працювати в різних поліпрофесійних середовищах. Команди транспрофесіоналів створюють і активно використовують віртуальні форми самоорганізації. Перехід до нового типу професіоналізму й утворить зміст тієї мікрореволюції, що переживають багато професій у даний час. Адекватною формою професійної самоорганізації стають професійні мережі різної конфігурації, що дозволяють при необхідності формувати команди транспрофесіоналів для комплексного рішення різних проблем. Під час відсутності розвинутих форм партиципаторної організаційної культури в нашій країні поширення одержали: номенклатура (при домінуванні бюрократичної організаційної культури), блат (при домінуванні органічної) і корупція (при домінуванні підприємницької) Суриков И.В. Оценка персонала в практике работы транснациональных корпораций. - СПб:Терра, 2000. - 178 с..

Очевидно, що для таких нових форм організації професійної діяльності потрібна нова когорта менеджерів-професіоналів, у першу чергу, в області кадрового менеджменту. Але перш ніж з'ясувати особливості діяльності менеджерів по персоналу нової формації, необхідно установити істотні розходження між двома напрямками кадрового менеджменту: управлінням персоналом і управлінням людськими ресурсами.

3. Відмінності управління людськими ресурсами від управління персоналом

1. На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

2. Знаходження управлінням людськими ресурсами стратегічного виміру робить кадрову політику більш активною на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом.

3. Відповідальність за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників усіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, тільки яка і здатна ефективно реалізувати таку політику.

4. Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а, отже, з колективістських цінностей, що домінував у управлінні персоналом, на індивідуалістичні.

5. Якщо традиційно менеджер по персоналу повинний був прагнути заощадити на витратах, зв'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства і поліпшення якості умов праці.

6. Якщо в управлінні персоналом вся увага зосереджена винятково на рядових працівниках, то в управлінні людськими ресурсами акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.

7. Нова система кадрового менеджменту припускає сильну й адаптивну корпоративну культуру, що стимулює атмосферу взаємної відповідальності найманого робітника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її “кращою компанією” за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються як мінімум наступні умови Муpашко H.И. Упpавление пеpсоналом оpганизации. - К.: Компас,1999.-329с.:

відносно добре розвита система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);

є в наявності гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного обліку персонального внеску (у тому числі і самих працівниках) і (чи) рівня професійної компетентності (знання, уміння і навички, які реально опанували працівники);

підтримується досить високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці і прийнятті управлінських рішень, що стосується їхній повсякденний роботи;

застосовується практика делегування повноважень підлеглим;

функціонує розгалужена система організаційної комунікації, що забезпечує двох- і багатобічні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки усередині організації.

Оскільки управління людськими ресурсами складалося в рамках парадигми контрактації індивідуальної відповідальності, те ця технологія споконвічно протистояла колективістським (плюралістичним, тобто враховуючим розходження інтересів роботодавців, менеджерів і рядових працівників, по термінології британської школи управління персоналом) підходам. Однак управління людськими ресурсами не можна однозначно відносити і до числа унітаристських підходів, що проповідували єдність інтересів усіх працівників корпорації.

У цьому напрямку кадрового менеджменту за його більш ніж сорокалітню історію можна виділити два підходи. По-перше, раціоналістичний, коли високий ступінь адаптування фірми до конкурентного середовища забезпечується гнучкістю форм контрактації персоналу, інтенсифікацією праці висококваліфікованих працівників і участю працівників у розподілі прибутків. По-друге, гуманістичний, коли відповідальність за створення конкурентних переваг фірми беруть на себе самі працівники, а їхній утягнутість у справи корпорації досягається за рахунок таких факторів, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке керівництво. І в цих двох підходах легко знайти їхнє укорінення в попередніх парадигмах — наукової організації праці і людських відносин Румянцева К.Р.Менеджмент в организации-М.: УЦ «Перспектива», 2000.- 321с..

Традиційний (раціоналістичний) підхід у управлінні людськими ресурсами виходить з того, що якщо компанія інвестує в кадри